Lo que empezó como artículos y entrevistas escritas aquí en Substack, se detuvo. Jesús y yo teníamos (tenemos, más bien…) un negocio que atender, y la realidad es que no nos daba el tiempo. Así de simple.

Pero la conversación con el forwarder nunca se detuvo. Y lo que vimos en esas pláticas nos confirmó algo: hacía falta un espacio donde se hablara de lo que realmente pasa en esta industria. Sin filtros. Sin venderle nada a nadie.

Así que UEC regresa. Ahora en formato podcast y video.

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El primer episodio sale este viernes 06 de marzo: Cómo diferenciarse de la competencia en el 2026. El tema acá es que si tu cliente percibe que todos los forwarders son iguales, solo va a comparar precio. Y ahí nadie gana. Mucho menos el forwarder.

Lo van a poder encontrar en YouTube, Spotify y Apple Podcasts.

Nos vemos el viernes.

Stay tuned!

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Tres años después, ese sistema “estrella” no logró conectarse con nada más. Las hojas de Excel regresaron. Las decisiones se volvieron lentas. Y lo que debía ser un “todo en uno”, acabó siendo un “nada en todas partes”. En lugar de unir, aisló. En vez de dar claridad, confundió. En lugar de ahorrar tiempo, lo multiplicó.

Esto no es una excepción. Es un patrón silencioso que se repite entre empresas logísticas. Confunden integración con encierro. Creen que visibilidad significa tener todo en un sistema, cuando en realidad, significa saber qué pasa, cuándo y dónde, sin importar en qué plataforma.

Es momento de cuestionar los modelos tecnológicos que ya no van al ritmo de la operación. Porque el futuro del freight forwarding pertenece a quienes mejor entienden sus flujos de información. Y eso no se logra con una sola herramienta, sino conectando todo el ecosistema, de forma confiable.

Hoy toca incomodar. Preguntar por qué seguimos atrapados en “sistemas integrales” que matan la agilidad. Hoy más que nunca, el freight forwarder necesita dejar de comprar tecnología por moda, y empezar a diseñarla desde los procesos reales.

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El espejismo del sistema “todo en uno”

Durante años, los ERPs se vendieron como la respuesta definitiva a la complejidad empresarial. Un sólo sistema que conectara todo: cotizaciones, operaciones, facturación, inventarios, KPIs, clientes y proveedores. En teoría, perfecto. En la práctica, un problema cuando el entorno cambia cada semana.

Muchos de estos sistemas fueron creados con una lógica industrial: procesos fijos, lineales y estables. Pero la logística internacional no funciona así. Cada carga, cliente y proveedor tiene particularidades. Forzar todo a un sistema rígido sólo genera fricción y pérdida de tiempo.

Además, estos sistemas suelen dificultar la conexión con otras herramientas. Muchos cobran caro por integrarse, o usan estructuras cerradas que bloquean la interoperabilidad. El resultado es una operación encapsulada, aislada del ecosistema digital. Y ese encierro cuesta caro. Limita la visibilidad, retrasa decisiones, multiplica errores, y lastima la experiencia del cliente. En un mundo donde responder rápido es ventaja competitiva, depender de sistemas que no conversan es una debilidad estructural.

Reconocerlo cuesta. Pero ignorarlo es peor. El mundo cambió. Y los sistemas que no fluyen, simplemente ya no sirven.

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La ilusión de la centralización y el costo del dato cautivo

En teoría, concentrar toda la información en un sólo sistema es una ventaja. En la práctica, puede ser un enorme riesgo. ¿Por qué? Porque el valor de la información no está en guardarla (para auditorías si), sino en su capacidad de moverse y activar decisiones.

Un dato encerrado, sin capacidad de fluir, pierde vigencia. Un archivo que no se sincroniza con sistemas externos es sólo una representación muerta. Y en logística, donde los tiempos mandan y los cambios son constantes, un dato que no se actualiza es una amenaza operativa.

Lo que los directivos deben cuestionarse no es “¿dónde están mis datos?”, sino “¿cuántos pasos toma convertir un dato en una decisión?”. Si la respuesta involucra procesos manuales, exportaciones constantes, reenvíos de correo o consolidaciones fuera del sistema, el problema es estructural.

Además, los sistemas cerrados complican la colaboración. Cada vez que un proveedor, cliente o área no puede acceder o visualizar lo necesario, la empresa entera pierde velocidad. Y con ella, rentabilidad.

El futuro está en diseñar redes donde el dato viaje libremente, se interprete en contexto y esté disponible en tiempo real. La infraestructura tecnológica debe ser una autopista, no una bóveda.

La nueva lógica de integración: estratégica, modular y distribuida

El cambio más importante en la última década no ha sido tecnológico, ha sido mental. Integrar ya no es una tarea sólo de programadores o de TI, es una decisión estratégica. El paradigma ya no es “consolidar todo”, sino realmente buscar “conectar lo mejor de cada mundo”.

Las APIs modernas, las plataformas middleware, los microservicios y los conectores en la nube permiten diseñar flujos de información a medida. Esto cambia por completo el juego. Ahora, un freight forwarder puede tener sistemas especializados para cada etapa cotización, tracking, validación, facturación sin perder lo más importante… la sincronía.

Pero esto requiere algo más que sólo herramientas. Requiere visión. Requiere un mapa claro de los flujos, de los puntos críticos, de los responsables, de los datos clave y de las decisiones más frecuentes. Integrar no es conectar cajas negras, es diseñar conversaciones entre procesos y personas.

La modularidad permite evolucionar sin romper. Cambiar una pieza sin reconstruir todo. Probar nuevas soluciones sin miedos ni traumas. Y construir una infraestructura viva, que crece con la operación y no al margen de ella.

El líder logístico que entienda esto dejará de pensar en comprar software y empezará a construir capacidades. Porque hoy, integrar es construir una ventaja competitiva del mañana.

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Del operador al arquitecto de flujos de datos

La transformación digital real no ocurre por implementación. Ocurre por diseño. Y para eso se necesita un nuevo tipo de liderazgo. Uno que entienda que el freight forwarder moderno ya no mueve carga, sino lo más importante: información.

Ser un buen operador logístico ya no basta. Hay que ser arquitecto. Entender cómo fluyen los datos desde que un cliente cotiza hasta que la última factura se emite. Identificar cuellos de botella, eliminar redundancias, automatizar lo repetible y garantizar que la tecnología esté al servicio del usuario.

Esto implica cambiar el tipo de preguntas que se hacen en la alta dirección. De “¿qué sistema vamos a usar?” a “¿cómo debe fluir la información para tomar mejores decisiones, más rápido y con menos errores?”

También implica asumir que los equipos necesitan nuevos perfiles, nuevas habilidades a desarrollar y nuevas métricas. Ya no basta con medir entregas. Hay que medir lo que realmente no está al alcance de los Exceles.

El nuevo líder logístico no es quien sabe más de estrategias fiscales, rutas o tarifas, sino quien diseña mejor los flujos invisibles que sostienen la operación. Ese es el nuevo valor estratégico.

Ecosistemas orquestados: el estándar de eficiencia

La palabra “ecosistema” ha sido sobreutilizada, pero mal entendida. No se trata de juntar muchas herramientas y esperar que funcionen. Se trata de diseñar cómo interactúan, cómo se alimentan unas de otras, y cómo sostienen la operación sin fricción.

Un ecosistema digital bien orquestado permite responder rápido, adaptar sin trauma y escalar con orden. No se rompe si cambia un cliente, una regulación o un proveedor. Al contrario, lo absorbe. Esto no ocurre por accidente. Requiere gobernanza hacia una estrategia, claridad de roles, monitoreo continuo y una arquitectura muy bien definida.

Requiere pasar de proyectos tecnológicos a estrategias digitales.

Los ERPs no es que desaparezcan. Sino se reubican. Dejan de ser el centro y se vuelven nodos de información. Y eso no los debilita, los vuelve más útiles. El ERP como parte de un todo integrado, no como un tirano.

Las empresas que logren esta orquestación serán más eficientes, más ágiles y más rentables. Y estarán listas para competir en mercados donde lo único constante es el cambio.

El futuro se diseña, no se compra

La tecnología no transforma por sí sola, mucho menos en esta industria. Lo hace la arquitectura con la que se diseña. Un software no salvará la operación. Pero una infraestructura bien pensada de procesos, sí puede escalar resultados.

Los freight forwarders que comprendan esto dejarán de buscar el “sistema perfecto” y comenzarán a construir ecosistemas conectados, modulares y centrados en el flujo. Porque el poder no está en controlar. Está en sincronizar. El verdadero reto ya no es técnico. Es estratégico. Y el precio de no entenderlo es más alto de lo que crees.

Es momento de dejar de ver la tecnología como producto, y empezar a verla como arquitectura. Viva. Flexible. Fluida.

Donde los datos no se deben estancar. Sino deben circular. Donde el control no significa rigidez. Significa visibilidad y claridad. Y donde el valor no está en tener más herramientas, sólo por tenerlas, sino en orquestarlas bien.

Porque en logística, los datos que fluyen pero no se interpretan… asfixian.

Si no me crees, checa tus 100 grupos de WhatsApp y pregúntate ¿Por qué tengo más de 1000 mensajes diarios?

Libro recomendado:

Thinking in Systems – Donella Meadows
Una joya… para entender cómo pensar en términos de flujo, interconexión, efecto dominó y diseño consciente. Debería ser lectura obligada para cualquier arquitecto de procesos logísticos.

Este tipo de escenas no son anécdotas. Son el pan de cada día en muchas empresas logísticas. Y no se resuelven con un nuevo software, ni con reuniones llenas de post-its de colores. Lo que se necesita es mucho más profundo y menos visible.

Se llama cultura.

Janan Knust, de KLog lo dijo con claridad en una entrevista:

"La cultura se cocina a fuego lento".

Es decir, no se compra, no se terceriza, no se improvisa y mucho menos existen atajos. Tampoco se impone con frases pegadas en la pared o logos motivacionales. La cultura es cómo la gente responde cuando todo se está cayendo.

Un freight forwarder puede tener los mejores procesos del mundo, pero si sus personas no saben trabajar bajo presión, si no se hablan con claridad, si se escudan en el silencio o la culpa, nada escalará. Porque la rentabilidad no está en los documentos bien archivados. Está en cómo se actúa cuando el caos irrumpe esos bellos planes.

Este artículo es un viaje incómodo pero necesario: vamos a desmenuzar la cultura como ese activo silencioso pero vital para escalar, sobrevivir y diferenciarse. Vamos a hablar de comunicación real, de liderazgo visible, de procesos vivos y de la congruencia como piedra angular. No de cervezas los viernes como medio para liberar el estrés.

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Cultura no es clima: el gran malentendido

El primer error que cometen muchas empresas logísticas es confundir clima laboral con cultura organizacional. El clima es efímero, superficial, manipulable. La cultura, en cambio, es profunda, estructural e innegociable. El clima se puede decorar. La cultura, solo vivir.

Pensar que una buena playlist en la oficina, frases en la pared o una tarde de cervezas son sinónimos de cultura sólida es minimizar el verdadero reto. Una cultura robusta se manifiesta en cómo se actúa cuando nadie está viendo. En cómo se enfrentan los conflictos. En cómo se reacciona al error.

Una cultura fuerte se construye cuando se prioriza la verdad sobre la conveniencia. Cuando se premia al que mejora el sistema, no al que lo sobrevive. Y eso rara vez se logra con actividades recreativas, sino con conversaciones reales, difíciles, incómodas.

Es común ver empresas logísticas llenas de buen ánimo, hasta que llega un embarque crítico y nadie quiere asumir el problema. Ahí se revela la diferencia: un buen clima desaparece con el primer fuego. Una cultura fuerte se forja en ese fuego.

¿Quieres saber si tienes cultura o solo clima? Pregunta quién se hace cargo cuando algo sale mal. Si la respuesta es un silencio incómodo o una cacería de culpables, tienes tu respuesta.

Y lo más peligroso: una empresa puede sostener un buen clima mientras su cultura se erosiona. Hasta que el sistema colapsa. Literalmente.

La congruencia como eje rector

Pocas cosas destruyen más rápido una cultura que la incongruencia. Un gerente que pide orden pero cambia las reglas todos los días. Una directora que habla de confianza pero controla cada decisión. Un CEO que habla de personas pero premia solo al que trae margen.

En un freight forwarder, donde la operación es el corazón, las contradicciones se notan rápido. Si el comercial cobra comisiones sin importar si el cliente paga tarde o nunca, ¿qué cultura estás sembrando? Si el operativo es el último en enterarse del embarque, ¿qué respeto real se tiene al proceso?

La congruencia es actuar alineado a lo que se predica. Es también premiar al que construye puentes entre áreas, no solo al que gana o vende más files. Es castigar al que sabotea por ego, aunque venda millones. La cultura se refuerza o se rompe en cada decisión pequeña.

No es fácil. La congruencia duele. Porque obliga a elegir entre el resultado inmediato y el comportamiento deseado. Pero sin ella, toda cultura definitivamente es espuma.

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Procesos vivos y personas que los encarnan

Un proceso en un freight forwarder no sirve si nadie lo sigue. Pero tampoco sirve si nadie lo desafía cuando ya no hace sentido. La cultura se nota en cómo se ajustan los procesos ante lo real. En cómo se habla del error. En cómo se comunica el "por qué" detrás de cada paso.

Los procesos son el esqueleto. Las personas, el músculo. Pero el músculo sin oxígeno no aguanta. Y ese oxígeno es la confianza. Confianza para proponer, para preguntar, para mejorar.

No se trata de tener SOPs de 100 páginas. Se trata de que todos sepan qué se espera de ellos, a quién acudir, y qué está permitido mejorar. La cultura no anula los procesos, los refuerza. Pero los vuelve humanos.

Una cultura fuerte se mide cuando alguien nuevo entra. ¿Quién lo entrena? ¿Quién lo acompaña? ¿Quién le explica que aquí no se vale mentir al cliente? Esa transmisión invisible vale más que cualquier onboarding de PowerPoint.

Comunicación: el lenguaje de la cultura

Si cultura es cómo se hacen las cosas, la comunicación es cómo se explican, se entienden y se sienten. Un freight forwarder que no cuida su comunicación interna está construyendo sobre arena. Y más en un entorno tan cambiante como la logística.

Comunicación no es solo hablar más. Es hablar mejor. Es dejar de usar el WhatsApp para todo. Es tener claridad en los acuerdos, y espacio para el desacuerdo. Es escuchar cuando alguien grita con su silencio.

Los líderes comunican con acciones. Si nunca pisan la sala de operaciones, están diciendo algo. Si solo aparecen para felicitar, también. La cultura se modela todos los días. Y el lenguaje, incluso el no verbal, construye o destruye.

Un freight forwarder fuerte no es el que más reuniones tiene. Es el que menos necesita para alinearse. Porque su cultura ya define cómo actuar, incluso sin instrucciones.

Liderazgo cultural: los guardianes del fuego lento

El mayor error de un líder es creer que puede construir cultura sin incomodarse. La cultura no se transmite por decreto. Se modela con el ejemplo, se refuerza con decisiones, y se sostiene con disciplina.

Los líderes culturales no son los que hablan bonito. Son los que actúan incómodo. Los que defienden lo correcto cuando nadie lo espera. Los que frenan una mala práctica incluso cuando les conviene. Los que enseñan con sus actos.

En un freight forwarder, el líder cultural no es siempre el de mayor rango. Es el que genera confianza. El que escucha más que habla. El que se responsabiliza de lo colectivo. El que resiste la tentación de culpar y en su lugar, corrige con dignidad.

Una cultura no crece por sí sola. Necesita jardineros constantes. Líderes que cuiden el terreno, que arranquen la maleza de la hipocresía, que fertilicen la tierra con coherencia. Y que entiendan que los frutos tardan. Pero llegan.

El problema es que muchos líderes buscan resultados rápidos. Y la cultura, como bien dicen, es un guiso lento. Por eso se abandona. Por eso se reemplaza con discursos. Y por eso fracasa y se queda en el olvido.

La verdadera revolución en esta industria no está en el software de última generación. Está en el tipo de liderazgo que estamos dispuestos a ejercer con nuestros equipos. Porque finalmente, las personas son el activo más valioso de las organizaciones.

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El llamado incómodo

Si estás leyendo esto y eres CEO, director o gerente en un freight forwarder, te hago una pregunta incómoda: ¿tu equipo se siente seguro cuando las cosas salen mal?

Porque ahí vive la cultura. No cuando cierran un deal. No cuando ganan una cuenta. Sino cuando todo se pone difícil y aún así se tratan con respeto, se hablan con verdad, y trabajan juntos sin miedo.

Invertir en cultura no es un gasto blando. Es una apuesta dura por el largo plazo. Es entender que los procesos y el software ayudan, pero no resuelven. Que la verdadera rentabilidad se construye desde la confianza y la coherencia.

Así que dejemos de romantizar el after office. Y empecemos a construir culturas donde se hable con la verdad, se resuelva con el equipo y se crezca con congruencia. Porque como dice Janan: la cultura se cocina a fuego lento. Y en logística, eso hace toda la diferencia.

PS: No necesitas más slogans en tu presentación. Necesitas más valor para sostener conversaciones incómodas con tu equipo.

Mamba out 🫡

Libro recomendado: "The Culture Code" de Daniel Coyle – un manual práctico y potente para entender cómo se forma una cultura poderosa, más allá de las apariencias.

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Estas frases no son anécdotas.

Son radiografías de una enfermedad silenciosa: la falta de feedback real entre áreas. No se trata de enviar un correo con copia a todos. Ni de una junta de seguimiento con KPI’s que nadie siente propios. Se trata de conversaciones que incomodan, que corrigen, que aclaran. Feedback que exige madurez emocional, humildad operativa y un compromiso colectivo con el resultado.

En un freight forwarder, donde cada operación es una coreografía entre Comercial, Pricing, Operaciones y Finanzas, el feedback no es un extra: es parte fundamental de la estructura. Cuando falla, los errores se repiten (más de lo que todos quisiéramos). Cuando funciona, se aprende en tiempo real. En un sector donde los costos cambian cada semana, donde las promesas comerciales se ejecutan en zonas horarias distintas y donde el margen es cada vez más frágil, hablar claro se vuelve una ventaja competitiva.

Este artículo es para levantar la mano a favor del feedback bien diseñado. No el disfrazado de reclamo. No el disfrazado de elogio. El que se dice con intención de mejorar, no de culpar. Este artículo es para ti, que lideras una operación logística y estás harto de repetir los mismos errores cada trimestre. Que sabes que tus equipos son capaces, pero no están conectados. Que tienes la intención de mejorar, pero no el sistema para lograrlo.

Aquí vas a encontrar una verdad incómoda y sin rodeos: sin feedback real, no hay mejora. Y sin mejora, no hay crecimiento sostenible.

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El feedback no es un "extra", es parte fundamental del sistema

Seamos sinceros, muchos líderes creen que el feedback es un tema de “cultura organizacional”. Pero en logística, donde las decisiones de un área afectan directamente el margen, la promesa de servicio y la satisfacción del cliente, el feedback no es un lujo: es parte del sistema operativo.

El problema empieza cuando se ve como algo blando, emocional o secundario. Pero la realidad es que un freight forwarder sin feedback estructurado está condenado a repetir errores, porque nadie cierra el ciclo de aprendizaje. La misma tarifa mal calculada, la misma promesa imposible, la misma desviación de costos. Todo por no sentarse cinco minutos a revisar, preguntar y ajustar.

En empresas que operan con volumen, el feedback deja de ser una conversación entre dos personas y se convierte en una herramienta de gestión. Es el mecanismo que permite alinear criterios, ajustar decisiones sobre la marcha y prevenir desviaciones mayores. Si no existe, cada área actúa con su propio mapa, sin ver que están construyendo sobre el mismo terreno.

Cuando Comercial no retroalimenta a Pricing sobre por qué se pierden las cotizaciones, se pierden insights clave para ajustar márgenes, rutas o tiempos de respuesta. Cuando Operaciones no informa a Finanzas sobre sobrecostos en sitio o cambios de proveedor, el margen se altera y el análisis posterior se vuelve inútil. Cuando Finanzas no comunica de forma clara los impactos financieros a cada área, nadie aprende a presupuestar mejor.

En resumen: feedback es información compartida. Información útil. Oportuna. Sin eso, cada área optimiza para sí misma, pero no para la empresa.

Diseñar el feedback como parte del ciclo de servicio

Para que el feedback funcione, tiene que dejar de depender del humor, del carácter o de la iniciativa personal. Debe ser parte del flujo de trabajo. Tan integrado como el booking, el pre-alert, o la solicitud de revalidación. Si no lo estructuras, dependerás siempre de personas “valientes” o “conflictivas” para mejorar. Y eso no es sostenible.

Incorpora el feedback como parte del ciclo operativo. ¿Cómo? Empezando por identificar los momentos clave donde más valor puede generar: post-cotización, post-operación, cierre de mes. En cada uno, hay información valiosa que, si se comparte y documenta, puede mejorar procesos, ajustar precios, redefinir criterios de asignación de proveedores o afinar promesas comerciales.

Un buen ciclo incluye:

• Postmortem de cotizaciones perdidas.

• Retros de operaciones con desviaciones o pérdidas.

• Feedback cruzado mensual entre áreas.

Diseñar estos espacios requiere DATOS, reglas claras, tiempo dedicado y sobre todo, una intención de aprendizaje. No se trata de encontrar culpables, sino de afinar el sistema. No se va a poder mejorar lo que no se habla ni se pone sobre la mesa.

Los Do’s y Don’ts del feedback entre las áreas

Dar feedback útil es una habilidad. Y si no se entrena, se convierte en crítica disfrazada, juicio personal o simple desahogo emocional. Eso no construye. Divide.

Para que el feedback funcione entre áreas, tiene que tener estructura, tono, datos y propósito. Aquí van algunos principios seguro te serán prácticos:

DO’s:

• Diseña rituales, no reuniones aisladas.

• Empieza desde el liderazgo: los directores deben modelar el ejemplo.

• Usa datos como base para conversar, no emociones sin contexto.

• Hazlo frecuente, no solo cuando explota el problema.

• Entrena habilidades de escucha, no solo de emisión.

DON’Ts:

• No lo confundas con reclamos sin acción.

• No lo uses para reforzar jerarquías o castigar errores.

• No improvises: el feedback requiere estructura.

• No conviertas el feedback en monólogo.

• No lo hagas si no estás dispuesto a actuar con lo que escuchas.

El feedback real se vuelve una coreografía madura entre roles que se respetan, pero que también se desafían para mejorar.

La relación entre feedback, cultura y rentabilidad

La calidad de las conversaciones internas impacta directamente la calidad del servicio, y por ende, la rentabilidad. Un freight forwarder que sabe conversar, sabe ajustar precios en tiempo real, anticipar desviaciones y prevenir errores antes de que exploten.

La cultura se demuestra en cómo se da una mala noticia. En si alguien se atreve a decir: “me equivoqué”, y en si del otro lado se escucha: “gracias por decirlo, ahora vamos a darle juntos”. Esa cultura no se decreta en una sesión de onboarding. Se construye con feedback constante, duro, respetuoso y desafiante.

Equipos que sólo se hablan cuando todo va mal, no construyen confianza. Equipos que se escuchan incluso en lo rutinario, son los que están listos para crecer con orden.

¿Cómo podrías empezar YA?

Veamos, primero hazte a la idea que vas a recibir tú como líder comentarios incómodos. De ahí te podría funcionar lo siguiente:

• Diagnóstica: Pregunta a cada área: “¿Con quién te cuesta dar o recibir feedback?”

• Define rituales: Agenda una sesión mensual de retroalimentación interáreas con enfoque en mejora, no sólo en resultados.

• Nombrar el feedback: Usa categorías claras: preventivo, correctivo, de cierre, de celebración.

• Facilita: Designa a un responsable por sesión para asegurar que haya orden y conclusiones.

• Documenta aprendizajes: No todo debe formalizarse, pero lo importante sí debe registrarse y accionar.

Estas acciones no cuestan dinero, pero exigen valentía. Y como todo lo que vale la pena, hay que practicarlo hasta que salga natural.

Lo que se dice (y lo que no) construye o debilita

Un freight forwarder no crece por tener más clientes, sino por entregar mejor. Y eso solo es posible cuando hay una estructura de conversaciones reales, honestas y frecuentes. COMUNICACIÓN EFECTIVA.

Dueños y directores dicen que tienen una cultura abierta.

Pero su equipo teme hablar. Temen que el feedback sea interpretado como debilidad o como rebeldía o peor aún, soberbia. Y en ese miedo, se pierden oportunidades de oro para mejorar procesos, ajustar precios que podemos no estar viendo o prevenir errores graves antes de que sucedan.

No hay software que reemplace una buena conversación. No hay dashboard que sustituya la confianza que se construye cuando alguien se atreve a decir lo que otros callan. El feedback es una herramienta cultural, estratégica y operativa. Todo al mismo tiempo.

Llegando a tu oficina, pregúntate esto:

¿En mi empresa, retroalimentar es parte del sistema operativo interno?

Si la respuesta es no, ese es tu siguiente proyecto de transformación real.

Porque sin feedback real, no hay mejora. Y sin mejora, no hay valor. Y sin valor, no hay futuro.

Mamba out 🫡

"Ese es un factor muy importante. Si un producto es viral, su demanda se dispara".

Esta frase de Luis no es un dato memorable. Es un síntoma. Un reflejo de cómo el rol del demand planner se ha transformado de manera radical en industrias como la de la belleza, donde la volatilidad del mercado es ahora provocada por redes sociales, hábitos de consumo en tiempo real y consumidores que no solo compran, sino que influyen.

La planeación de la demanda solía ser una disciplina técnica, apoyada en históricos, cálculos estacionales y lineales. Hoy es una función estratégica, dinámica y profundamente conectada con el comportamiento cultural. Porque en esta nueva normalidad, el forecast ya no depende únicamente del pasado: depende de lo que se está viralizando hoy.

Aquí nos enfocamos en analizar a fondo esa transformación.

Cómo los demand planners dejaron de ser operativos invisibles para convertirse en traductores de tendencias, negociadores entre áreas, expertos en interpretación de datos, y sobre todo, agentes de conexión entre la voz del cliente y la ejecución de la cadena. Basado en una conversación con Luis Gómez, quien ha vivido en carne propia esta evolución desde uno de los retailers de belleza más influyentes del país, reflexionamos sobre los nuevos retos, errores que enseñan más que un curso, y habilidades clave que ya no se pueden postergar.

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De Excel a TikTok: el rompimiento del modelo clásico

Durante muchos años, la planeación de la demanda se estructuró bajo modelos predictivos que utilizaban datos históricos como principal insumo. Estos datos se interpretaban dentro de sistemas más o menos confiables, donde el error era tolerable siempre que se mantuviera dentro de márgenes razonables. Pero esa lógica ya no es suficiente. Hoy, el entorno exige adaptabilidad, lectura de señales débiles y conexión directa con el comportamiento del consumidor.

"Cualquier decisión que tomes impacta gradualmente. Si cometes un error, es visible. Vas a tienda y ves que el producto no está".

Esa visibilidad inmediata no solo es castigo operativo: es una alerta financiera, una disonancia de marca, una experiencia fallida para el cliente.

El fenómeno TikTok ha sido uno de los principales catalizadores de este quiebre. Un producto puede pasar de ventas marginales a quiebre de stock en cuestión de horas, impulsado por una opinión espontánea de alguien con influencia. El planner ya no puede confiar exclusivamente en los promedios de venta mensual. Tiene que leer el entorno, anticipar patrones virales, evaluar la sostenibilidad de la demanda y ajustar sin temor al error.

Este cambio también ha dejado en evidencia las limitaciones del Excel como herramienta única. La planificación basada en hojas de cálculo manuales no resiste la dinámica de un entorno omnicanal, con múltiples puntos de venta, promociones cruzadas, y una presión por entregar experiencias consistentes en todos los canales. Se requieren herramientas más robustas, pero también un pensamiento distinto: uno que entienda que el consumo ya no es solo racional, sino emocional, impulsivo y social.

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Omnicanalidad: la presión de estar en todas partes

La industria de la belleza está cada vez más marcada por un consumidor que espera inmediatez. Pero más que velocidad, exige consistencia. Lo que compra en línea, quiere devolver en tienda. Lo que ve en tienda, espera que esté disponible en su app. Lo que prueba en TikTok, quiere recibirlo al día siguiente.

Luis lo resume así:

"Yo quiero tener la misma atención tanto en línea como en tienda física".

Y esa expectativa tan sencilla es, en realidad, un reto monumental para las cadenas de suministro. Muchos que están en este mundo, no me dejarán mentir.

Omnicanalidad no es solo tener múltiples canales. Es hacer que todos esos canales funcionen como un solo cuerpo. Para el demand planner, esto significa entender las particularidades de cada punto de venta, sus restricciones, sus patrones de compra, y prever la demanda total sin caer en duplicidades ni quiebres. Significa también considerar la logística inversa como una variable que afecta la planeación: si un 30% de lo vendido se devuelve, ¿cómo se calibra las compras iniciales o en proceso?

Además, en belleza, el producto es altamente personal. Se prueba. Se siente. Y si no funciona, se regresa. Pero esos retornos cuestan: transporte, validación, reposición. Cada error de planeación no solo afecta la venta: impacta en la rentabilidad.

La omnicanalidad exige que planeación, operaciones, marketing y servicio al cliente hablen el mismo idioma. No solo se trata de distribuir. Se trata de construir una experiencia unificada, donde el forecast esté alineado con la promoción, la campaña, la ejecución logística y la expectativa real del consumidor.

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Inteligencia Artificial: ¿reemplazo o expansión del planner?

"La IA no puede actuar por sí sola. Necesita literalmente el factor humano, quién es quien opera y mueve".

En un momento donde muchas empresas apuestan por digitalizar sus procesos con urgencia, es fácil caer en el espejismo de que basta con tener una herramienta para solucionar la complejidad. Pero la realidad es que ningún software, por sofisticado que sea, puede reemplazar el criterio, el conocimiento del mercado y la experiencia táctica de un planner entrenado.

La clave no está en elegir entre humano o máquina. Está en crear una simbiosis. La IA permite procesar millones de combinaciones en segundos. Identificar patrones de compra, estacionalidades, anomalías, correlaciones entre productos y señales de alerta. Pero alguien tiene que alimentar ese sistema con datos reales, promociones planeadas, eventos inesperados y contexto del negocio.

"Si no alimentamos la herramienta, por más que aprenda de los errores o de cosas que cometemos en el pasado, si no actualizamos, si no ajustamos, no tenemos proyecciones precisas".

La herramienta es tan buena como su usuario. Y ese usuario ahora debe ser más que técnico: debe ser estratégico.

El planner moderno debe saber conversar con la IA. No desde el miedo al reemplazo, sino desde la capacidad de dirigirla, supervisarla y cuestionarla. En lugar de reemplazar, la IA expande la capacidad humana. Pero sin criterio, esa expansión se convierte en ruido. El reto es formar planners con visión analítica, sensibilidad comercial y una capacidad crítica para evaluar las recomendaciones del algoritmo.

Comunicación transversal: cuando planear es conversar

Uno de los cambios más profundos en la evolución del demand planner tiene que ver con su rol como articulador de conversaciones. Antes, el planner hablaba con datos. Hoy, tiene que hablar con personas. Y no solo con su equipo, sino con marketing, compras, finanzas, logística y dirección.

"Si alguien comete un error, hay que llegar con un plan alterno. No solo señalar. Todos vamos hacia el mismo objetivo".

El planner ya no es una figura técnica aislada. Es un punto de conexión entre áreas que, si no se comunican, rompen el flujo. El caso de una promoción no comunicada que genera un quiebre es solo un ejemplo. Lo mismo pasa si marketing planea un lanzamiento sin avisar a planeación, o si logística no valida si hay capacidad para soportar un pico inesperado.

En empresas multigeneracionales, este reto se multiplica. Luis convive con personas 20 años menores que él, y también con líderes que llevan 20 años más en la industria.

"Todas las generaciones tenemos diferentes formas de cómo hacíamos y comunicábamos las cosas".

El nuevo planner tiene que aprender a traducir lenguajes: ser diplomático con los de arriba, pedagógico con los de abajo, y directo o analítico con los de al lado.

Más allá del forecast, el valor está en la capacidad de articular. Y eso requiere habilidades de liderazgo, de escucha activa, de gestión del conflicto y de facilitación de soluciones. Porque planear, en este contexto, ya no es solo calcular: es coordinar.

¿Cómo se mide un buen forecast? Pérdida evitada

El impacto de la planeación de la demanda rara vez se celebra. Pero su ausencia se nota al instante. Anaqueles vacíos, inventario muerto, clientes frustrados. Todos esos síntomas son, en el fondo, indicadores de una planificación mal ejecutada.

"El trabajo del demand planner no acaba con la venta. También hay que ver qué hacemos con el overstock, con las devoluciones, con los costos operativos".

Medir un buen forecast no debería centrarse solo en la exactitud del pronóstico. Debería centrarse en la pérdida evitada: cuánto dinero no se perdió por haber planeado bien. Cuántas campañas se ejecutaron con éxito porque hubo producto. Cuántos clientes no se fueron porque encontraron lo que buscaban. Cuántos movimientos logísticos innecesarios se evitaron.

Eso implica conectar planeación con finanzas. Medir no solo cantidades, sino rentabilidad. Involucrarse en decisiones que tradicionalmente eran de otras áreas. Entender que una buena proyección puede reducir el working capital, mejorar el margen operativo, o acelerar la rotación de productos.

La nueva planeación ya no es solo de inventarios.

Es de impacto.

El planner como estratega invisible

La demanda ya no es lineal, ni lógica. Es volátil, emocional, y profundamente influenciada por dinámicas sociales. Por eso, el rol del planner ha dejado de ser una función técnica, y se ha transformado en una función estratégica y que trabaja ya no como un área pegada a logística, sino como un punto central entre marketing, logística, compras y en algunos casos producción.

Hoy, más que nunca, el planner debe leer el entorno, cuestionar los datos, anticipar escenarios, colaborar con otras áreas, y tomar decisiones que no solo impactan productos, sino finanzas, reputación y experiencia del cliente.

Y entonces, la pregunta final no es si el planner está listo para usar nuevas herramientas tecnológicas. La verdadera pregunta es:

¿Está tu empresa lista para darle al planeador el lugar estratégico que merece?

Hoy, cualquiera puede hacerse pasar por transportista. Basta con una cuenta de WhatsApp, una cotización enviada en PDF y una historia creíble para obtener un anticipo. Del otro lado, hay decenas de empresas dispuestas a transferir dinero con tal de resolver una urgencia. No hay procesos de validación claros, ni protocolos compartidos, ni garantías reales. Solo velocidad. Solo necesidad.

¿El resultado de esto? Una industria vulnerable por diseño.

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Los fraudes en el transporte no ocurren porque el país esté plagado de delincuentes. Ocurren porque no hemos hecho lo suficiente para cerrar la puerta. Porque seguimos normalizando la operación sin estructura. Porque la improvisación, más que una salida, se ha convertido en la norma.

Y lo más preocupante no es que haya empresas que siguen operando así. Es que muchas ni siquiera se preguntan si hay otra forma de hacerlo.

El fraude no fue una sorpresa. Fue la consecuencia lógica.

La historia que vengo a contarles hoy, es una que me sucedió a mí cuando tenía mi empresa de logística. Todo comenzó en una fecha particularmente inoportuna: un 15 de septiembre. Dos transportistas me cancelaron el servicio en cuestión de horas. Uno por un choque. Otro por una supuesta falla mecánica. Era viernes por la tarde. Víspera de puente. Las unidades estaban tomadas, y la presión de nuestro cliente crecía con cada minuto.

Lo que vino después fue una escena repetida en cientos de operaciones logísticas: búsqueda desesperada en grupos de WhatsApp, recomendaciones de último minuto, perfiles de Facebook, mensajes directos, promesas por teléfono. La carga tenía que salir ese mismo día porque al siguiente nadie trabajaba en el almacén del cliente, y eso bastaba para flexibilizar cualquier criterio de validación.

Así apareció un nuevo proveedor, con una voz convincente, documentación en orden y un requerimiento inmediato: un anticipo de cinco mil pesos para poder "asegurar la unidad". Todo parecía estar alineado. En realidad, nada lo estaba.

Una vez hecha la transferencia y colocado la unidad, lo siguiente fue caos. No había GPS. No había trazabilidad. La unidad, lejos de cumplir con las condiciones mínimas, ni siquiera pertenecía al proveedor que decía representarla. El engaño era evidente. Pero llegó cuando ya era demasiado tarde para retroceder.

El fraude que sufrimos no fue una sorpresa. Fue la consecuencia lógica de operar sin estructura. De aceptar como normal que decisiones críticas se tomen con base en mensajes, capturas de pantalla y un sentido de urgencia que todo lo justifica. No fue un evento aislado. Fue un reflejo de cómo, en muchos casos, sigue funcionando la logística en este país.

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Lo preocupante no es el fraude. Es que lo hemos aceptado como parte del proceso.

Lo más grave de este tipo de incidentes no es su ocurrencia, sino su previsibilidad. Y peor aún: su normalización. En muchas empresas, estos episodios no detonan cambios estructurales, no provocan revisiones profundas ni reformulan procesos. Se asumen como parte del riesgo operativo. Como si fueran una cuota implícita del negocio.

Esta lógica no es accidental. Es el reflejo de una industria que ha aprendido a operar sin estructura. Donde la informalidad de los procesos no es una falla temporal, sino el modelo dominante. Cada empresa valida a su manera, toma decisiones con base en confianza verbal, y delega responsabilidades a documentos sueltos o conversaciones por chat.

Acá en México, no existen plataformas adoptadas para consultar historiales de operación, confirmar documentación o establecer alertas preventivas. Lo que sí existe es una red paralela de grupos, excels, contactos compartidos y soluciones improvisadas que resuelven a corto plazo, pero que dejan vulnerabilidades abiertas.

A esta fragmentación se suma el rezago institucional. Las herramientas de gobierno que podrían dar orden —como sistemas de validación de permisos, o de RFCs, o de identidad de empresas, además de personas— son inexistentes o son prácticamente inaccesibles. Esto ha empujado a los actores logísticos a construir sus propios filtros, lo que perpetúa una lógica sin base común, sin interoperabilidad y sin responsabilidad compartida.

No vengo aquí a decir únicamente: “Es que faltan herramientas”. Sería solamente querer tapar con un dedo una ausencia más profunda: una cultura de prevención. En muchas operaciones logísticas, el control es una ilusión sostenida por la costumbre y la experiencia, pero sin ningún tipo de soporte sistémico que garantice consistencia cuando la presión se impone.

Y es precisamente esa cultura la que dificulta la profesionalización del sector, ya que mientras se sigan resolviendo problemas con soluciones que no dejan rastro, mientras la confianza personal pese más que los datos y mientras cada carga dependa del juicio aislado de quien toma la llamada, correo o mensaje, la logística no podrá operar con el estándar que el mercado ya demanda desde hace años.

La industria no está rota. Fue construida así. Y el problema no es el fraude. Es que seguimos aceptándolo como si fuera parte del flujo.

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La digitalización es más que innovación. Es defensa operativa

Durante los últimos años, hablar de transformación digital en logística se ha vuelto una constante en eventos, paneles y discursos de industria. Pero muchas veces, ese discurso se queda en la superficie. Se habla de innovación como si fuera una elección estética. Se adopta tecnología como si se tratara de estar "a la moda".

La verdad es más simple. Y más incómoda. La digitalización no debiese una estrategia de crecimiento. Debiese ser una estrategia de supervivencia.

En un entorno donde cada decisión mal documentada puede desencadenar una pérdida, y donde las relaciones operativas se siguen basando en intuición más que en evidencia, la tecnología no debería ser vista como una mejora opcional. Debería ser asumida como el nuevo estándar mínimo.

Digitalizar no es escanear papeles ni enviar cotizaciones por correo. Es tener la capacidad de verificar identidades en segundos, centralizar procesos, rastrear responsabilidades y proteger a todos los actores de la cadena: desde quien toma decisiones hasta quien ejecuta en campo.

El software adecuado en tu empresa no elimina el riesgo. Pero sí reduce la dependencia de la suerte. Y en una industria donde la suerte ha sido por años la red de seguridad, eso ya representa un cambio profundo. La transformación no comienza con tecnología. Comienza con reconocer que operar sin ella ya no es opción.

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¿Y si esto le pasara a una multinacional?

Cuando se habla de fraudes logísticos o validaciones improvisadas, el imaginario colectivo suele pensar en pequeñas y medianas empresas. Operaciones locales, recursos limitados. Pero vale la pena voltear la pregunta: ¿qué ocurriría si una situación similar —un operador fantasma, una unidad que nunca llega, un anticipo que desaparece— sucediera dentro de una multinacional como un DSV, un Nestlé o un DHL?

La respuesta “lógica” podría ser: “No pues no les pasaría”. ¿Seguro?

Claro que les sucede, y es porque no son inmunes al error. Pero eso sí, les sucede en un porcentaje muy muy bajo porque su estructura operativa está diseñada para impedirlo. En esas organizaciones, nada se mueve sin trazabilidad. Cada proveedor atraviesa filtros. Cada decisión tiene responsables. La urgencia nunca justifica la informalidad.

Este contraste que les muestro no busca idealizar. Busca evidenciar. Lo que en empresas globales sería un escándalo operativo, en muchas operaciones locales es solo otro día difícil. Lo que en un comité directivo detona una auditoría, en el almacén de una pyme apenas genera un comentario resignado: "Así pasa a veces".

El problema no es que las pymes operen distinto a las grandes. El problema es que muchas ni siquiera se plantean que podrían operar distinto. Que podrían blindarse. Que podrían estandarizar. Que podrían dejar de improvisar y así, operar mejor.

Profesionalizar la logística no es adoptar los sistemas de una multinacional. Es dejar de justificar la informalidad como si fuera una característica cultural. Porque si lo que aspiramos es a competir, crecer y trascender, el estándar no puede ser lo mínimo necesario para que la carga se mueva. El estándar debe ser lo mínimo necesario para que la operación sea confiable.

Un futuro que no puede seguir escrito en WhatsApp ni Excel

Cada vez que una empresa deposita su operación crítica en mensajes de voz, referencias por chat o capturas de pantalla, no solo está asumiendo un riesgo. Está renunciando al control.

En un sector donde coordinar personas, activos, tiempos, documentos y dinero debería requerir precisión y trazabilidad, seguir operando bajo lógicas informales es una elección. Una peligrosa.

Más que hablar de tecnología, esto va de estructura. De políticas claras. De estándares compartidos. De entender que profesionalizarse no es una moda ni un lujo, sino una responsabilidad hacia los clientes, los proveedores y los equipos que hacen que la cadena funcione día a día.

Ninguna empresa puede aspirar a ser competitivo si se sigue operando con base en intuiciones. No se puede hablar de eficiencia si no se puede auditar una decisión. Y no se puede hablar de confianza si lo único que sostiene la operación es un mensaje reenviado.

El verdadero cambio no empieza con un nuevo software. Empieza con la decisión de dejar de aceptar lo inaceptable. La logística no se transformará cuando todos adopten tecnología. Se transformará cuando deje de ser normal operar sin ella.

Once años después, Morama (empresa hecha en Nuevo León) está en más de 2,500 puntos de venta en México. Ha pasado por tres plantas, decenas de productos, maquilas para terceros, errores costosos y aprendizajes operativos a golpes. Y aunque todo parece indicar que es una historia de éxito, debajo hay otra capa:

El costo silencioso de crecer sin una estrategia de supply chain.

Este artículo no es sobre branding, ni sobre levantar capital, ni sobre TikToks virales que reventaron la planeación. Es sobre lo que nadie quiere hablar: los errores operativos que casi quiebran a empresas con buenos productos. Y sobre todo, lo que Morama aprendió, para no volver a sangrar.

Porque sí, nutrir con amor está bien. Pero si no entiendes cuánto te cuesta poner esa bolsa de harina en el anaquel de tu cliente, tu propósito no te va a salvar.

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El caos empieza donde el Excel se queda corto

"Yo llevaba un Excel. Mi primera venta está ahí. Como soy contadora, sabía sacar un costeo, pero no sabía nada de capacidad instalada"

Ese Excel inicial fue suficiente durante un tiempo. Permitía llevar el registro de compras, ventas y margen esperado. Pero no había fill rate, ni rotación de inventario, ni análisis logístico. Era una herramienta doméstica para una operación que se volvía industrial sin pedir permiso.

El crecimiento desordenado no es evidente al principio. Se siente como éxito: más pedidos, más clientes, más ingresos. Pero en el fondo, la estructura empieza a crujir.

"Las licuadoras tronaban, los pedidos se hacían de madrugada, el comedor era centro de distribución. No tenía ni idea en qué porcentaje estaba mi capacidad instalada, pero sabía que ya no dábamos más".

Ahí nació la primera mudanza. Se rentó una mini planta. El espacio ya no era el comedor, pero el pensamiento operativo seguía siendo artesanal. Al poco tiempo, vino la necesidad de dividir operaciones: producción en un lado, almacén en otro.

Ese fue el primer gran error logístico:

"Teníamos que trasladar la producción todos los días, pagábamos fletes, renta de espacio, y no lo tenía contemplado en el precio. Lo absorbía yo".

Así empiezan los costos invisibles. Nadie los ve, hasta que ya es demasiado tarde.

Vender más no siempre es crecer

"Fue hasta que me senté un día a ver las facturas que dije: esto no está funcionando. Estábamos sangrando por logística, y no lo había visto".

Ese despertar no es exclusivo de Morama. Le pasa a muchas pymes cuando ya están metidas en un ciclo de producción y venta donde el flujo parece sano, pero el margen se evapora sin explicación. El problema es que los costos operativos ocultos no aparecen en el dashboard. Aparecen en la cuenta bancaria vacía.

La logística fragmentada, las entregas fuera de horario, las penalizaciones de retail, las notas de crédito. Todo eso sucedía en Morama mientras el volumen de ventas subía. Pero no había una relación directa con la rentabilidad.

"Una vez nos cancelaron un pedido gigante porque el transportista llegó tarde. Era a las 2am y pusieron 2pm. Nos costó un dineral".

El crecimiento vino sin forecast, sin planeación de demanda, sin métricas de fill rate ni de rotación. "No puedes tener inventario parado tres meses solo para asegurar fill rate, pero tampoco puedes fallar con las entregas".

Es la paradoja del retail: si produces de más, pierdes flujo. Si produces de menos, pierdes clientes. Si entregas mal, pierdes reputación. Si te retrasas, pierdes margen. Todo esto mientras cada cadena tiene su propia forma de evaluar.

Morama se enfrentó al dilema que muchas empresas prefieren no mirar: vender más no es escalar. Es solo multiplicar el caos, si no tienes sistema.

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Profesionalizar sin perder el alma

La tercera planta de Morama fue un punto de inflexión. No fue solo una ampliación de espacio. Fue una apuesta por el orden, la profesionalización y la visión de largo plazo.

“Ya no cabíamos. Y sabía que si no centralizaba todo, nos iba a costar más caro seguir parchando que construir bien”

Esa frase encapsula una verdad incómoda: seguir improvisando es más caro que detenerse a estructurar. La decisión no fue ligera. Implicó diseñar nuevas líneas de producción, planear el flujo de materiales desde cero y prever instalaciones físicas adecuadas para crecer. Denise lo dice claro:

“Hicimos un más o menos, sin saber, pero planeamos para crecer”.

No se trata de tener todo resuelto, sino de construir un entorno flexible que pueda adaptarse al cambio. La pandemia fue la prueba. Las ventas se duplicaron en semanas, luego bajaron, y luego un cliente exigió triplicar producción.

“No puedes planear todo, pero sí puedes prepararte para responder”.

Esa diferencia, entre planeación rígida y preparación dinámica, es lo que marcó la supervivencia de Morama. Y es una lección clave para cualquier empresa en crecimiento.

Pero más allá de lo técnico, el verdadero cambio fue cultural. Denise transformó la forma en que se hablaba del negocio dentro del equipo. Les mostró los números. Les explicó los márgenes. Les enseñó qué productos sostenían la empresa.

“Este producto nos dio el 14% de la utilidad del año”

No era el más vendido, pero sí el más rentable. Y eso cambió la forma de tomar decisiones en todos los niveles.

Jamás había estado tan convencido de que comunicar esto, es FUNDAMENTAL para tomar mejores decisiones en un entorno dinámico y complejo. ESTO es cultura operativa con lógica financiera.

No es solo hablar de propósito. Es enseñar con datos, empoderar con información y alinear al equipo con indicadores reales. Es hacer que cada persona, desde producción, operación, logística hasta administración, entienda qué mueve la rentabilidad. Porque cuando el equipo sabe qué genera utilidad, trabaja diferente. Prioriza distinto. Y actúa con conciencia financiera.

En una industria donde el alma suele perderse al profesionalizar, Morama demuestra que se puede escalar sin romper lo que te hace único. Pero para eso, hay que saber qué no se negocia: el propósito sí, pero también el margen.

El capital de trabajo no perdona

El mayor enemigo de las empresas saludables no es la falta de ventas. Es la mala gestión del capital de trabajo. Y Morama lo aprendió con dolor.

“Muchísimas pymes no truenan por mal producto. Truenan porque no saben manejar el capital necesario”

Esa afirmación, simple pero potente, es quizás una de las verdades más ignoradas en el mundo de los emprendedores. Tener dinero en la cuenta, requiere de una sabia planeación de las compras, tiempos de producción, inventario y días de crédito.

Morama crecía, pero el dinero no alcanzaba. Las razones eran invisibles en un primer vistazo: descuentos de retail, tiempos de pago a 60 o 90 días, pedidos inesperados de gran volumen, proveedores que exigían prepago. Todo eso afectaba el flujo, y ponía en jaque cada decisión operativa. Una empresa puede tener proyecciones increíbles y ventas crecientes, pero si el efectivo no está cuando se necesita, el crecimiento se convierte en trampa.

Denise comparte una historia concreta:

“Quise cambiar las bolsas impresas. El nuevo proveedor era 40% más barato, pero tenía que pagar todo de contado. Son bolsas para un año de consumo. No tenía ese flujo disponible”.

Esta escena revela un dilema brutal: saber que algo es más eficiente, pero no poder implementarlo por falta de liquidez. Optimizar sin flujo es como planear una boda sin saber si hay salón.

Cada decisión en Morama, desde cuánta materia prima comprar hasta si conviene maquilar para terceros, pasa por una lectura quirúrgica del capital disponible. Y no solo dinero, también tiempo, energía, márgenes. Denise lo traduce así:

“Todo lo veo en porcentajes. Cuánto se va en logística, cuánto deja cada cliente, cuánto me cuesta cada decisión”.

Esa mentalidad la ha salvado más veces que cualquier campaña de marketing. Data, números por doquier.

Porque la rentabilidad no vive en el Excel. Vive en la caja. Vive en la capacidad de pagar a tiempo, de invertir cuando hay oportunidad, de aguantar cuando el retail no liquida. Por eso, Morama construyó tableros en Power BI donde pueden leer, todos los días, cómo se comporta el flujo por canal, producto y cliente. Y con eso, toman decisiones. No por impulso. Por liquidez.

Hablar de capital de trabajo no es sexy. No es lo que se publica en redes ni lo que emociona en una presentación de pitch. Pero es lo que mantiene a flote el barco. Si el flujo se rompe, todo se rompe. Y Morama, a diferencia de muchas startups, lo entendió a tiempo. Porque capital no es levantar fondos. Es tener claridad para decidir con lo que tienes hoy. No con lo que esperas mañana.

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Cuando la logística deja de ser logística

Morama es una empresa que no creció porque todo estaba planeado. Creció porque se equivocó. Porque se vio en medio del caos y decidió entenderlo. Porque Denise, en lugar de culpar al entorno, se hizo responsable de cada peso que entraba y salía. Y porque, a diferencia de muchas empresas que maquillan el desorden con volumen, aquí se apostó por ver el margen de frente.

La gran enseñanza no está en que sobrevivieron a crecer. Está en cómo convirtieron cada error en criterio. Cada nota de cargo en una nueva métrica. Cada traslado innecesario en una conversación sobre layout. Cada bolsa mal calculada en una lección de cash flow. No es épico. Es operativo. Pero esa es la parte del negocio que más pesa.

Durante años, muchos emprendedores han confundido logística con mover producto. Pero distribuir no es operar. Y operar no es lo mismo que tener una supply chain pensada. Porque la verdadera cadena de suministro no empieza cuando empaquetas. Empieza cuando decides qué vale la pena producir. Y eso lo define tu margen, tu planeación, tu pronóstico, no tu intuición.

Ahí está el verdadero punto: la logística es solo la última milla de una estrategia mucho más compleja. Una que empieza en la planeación, se sostiene en la compra inteligente, se fortalece en la producción eficiente, se disciplina en el almacenamiento ordenado, y se refleja, finalmente, en la entrega puntual. No hay margen que sobreviva si uno solo de esos eslabones está roto.

Morama no es perfecta. Pero entendió algo que muchas marcas siguen evadiendo: si el producto se entrega a tiempo, pero todo lo anterior fue un desastre, la entrega no importa. Porque lo que quiebra no es la entrega. Es la cadena entera que no supiste diseñar.

Entonces la pregunta no es si ya estás entregando a tiempo. La pregunta es:

¿En qué momento vas a dejar de operar por urgencia y empezar a diseñar una verdadera cadena de suministro?

Cómo liderar en medio del caos, qué papel juega el operador en la cadena, por qué la transformación digital no empieza con software… y qué pasa cuando una empresa global aterriza en México y se topa con la realidad operativa.

Si todo lo que leerás acá te suena cómodo, algo anda mal. Marzo fue para cuestionar, retar y mover la conversación donde realmente duele: la operación, la cultura y la toma de decisiones.

Lo que se sirvió este mes ☕️

Acá te dejamos las ediciones, por si te perdiste de alguna

Café a 9 bares | Zuru Latam

¿Y si asegurar tu carga fuera tan simple como prender un switch?

Zuru no es una aseguradora. Es un ecosistema digital que permite gestionar seguros de mercancía, custodia digital y control operativo desde un solo lugar.

Gianmarco Scarsi nos contó cómo su equipo —después de sufrir un robo— entendió que la industria no necesitaba más papeles, sino más visibilidad, más reacción y más control. Hoy trabajan con varias aseguradoras y soluciones de monitoreo con inteligencia artificial para que cada empresa tenga el nivel de protección que necesita, sin perder tiempo en trámites lentos o correos eternos.

Café a 9 bares | Aduanapp

Cuando una operación se traba en aduana, el costo no solo es tiempo. Es reputación, penalizaciones, pérdida de clientes.

Aduanapp, de Julio Ríos, está digitalizando la clasificación arancelaria y convirtiendo el proceso en algo trazable, ágil y preciso. Su propuesta no es eliminar al agente aduanal, sino darle superpoderes.

No se trata de quitar al agente. Se trata de potenciarlo con tecnología real.

Shot con José Saavedra | Replanteando la Educación en Supply Chain

José no cree en la teoría sin calle. Nos compartió su visión sobre cómo formar talento que entienda la tecnología, sí, pero desde lo práctico: desde la operación.

Nos habló de lo que las universidades no enseñan, lo que las empresas no se atreven a replantear y por qué aprender haciendo es la única vía para construir cadenas de suministro más inteligentes.

Menos diplomados. Más aprendizajes en campo.

Shot Amargo | “La Nueva Era en Supply Chain: No-Code y Automatizaciones”

¿De verdad necesitamos más software? ¿O necesitamos herramientas que la gente sí pueda usar?

Jesús Aragón con este shot explicó cómo el no-code está transformando la manera en que operamos: dashboards, integraciones, workflows… todo sin depender de desarrolladores.

Una guía provocadora para quienes creen que la digitalización es solo para grandes corporativos.

Pamela Osornio | El Desafío de la Logística Global: El Choque Cultural

Scan Global Logistics ya era una empresa global. Pero en México, había que empezar desde cero: sin sistema, sin procesos, sin equipo… y en plena pandemia.

Pamela fue quien tomó el reto de liderar esa expansión y construir una operación que no copiara modelos europeos o asiáticos, sino que adaptara lo global a lo que sí funciona aquí.

Nos contó cómo formar y liderar equipos desde la empatía, hacer cultura más allá del storytelling y operar con claridad en un mercado donde el caos es parte del juego.

Café a 9 Bares | Airbag

En logística, al operador se le paga por lo que recorre. Pero… ¿quién reconoce cómo maneja ese camino?

Adrián Trucios con Airbag está retando esa lógica. Su tecnología no solo detecta distracciones, uso del celular o señales de fatiga. También abre la puerta a nuevos modelos de incentivos donde se premie la conducción segura, constante y responsable.

Esto va más allá de prevenir accidentes. Se trata de construir un sistema donde el operador que hace bien su trabajo, lo sepa… y lo sienta.

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📕 Libro que no puedes dejar pasar

“Can’t Hurt Me” – David Goggins

No es sobre logística, pero es sobre algo que todos los líderes logísticos necesitan: mentalidad fuerte y compromiso total.

David Goggins, ex Navy SEAL, narra su historia de superación personal brutal. Pero más allá de eso, deja claro un mensaje: el verdadero límite no está en la industria, está en tu cabeza.

En una operación donde el caos es constante y la presión no se detiene, este libro te recuerda que la resiliencia también se entrena. Si quieres liderar de verdad, vas a necesitar algo más que estrategia: vas a necesitar carácter.

⚙️ App que tienes que probar

Notion - app de gestión y productividad

En esta industria logística, tener la información dispersa es una receta para el caos. Notion te ayuda a documentar, organizar y compartir todo lo que mueve tu operación, en un solo lugar.

¿Qué puedes hacer con Notion si trabajas en logística o supply chain?

• Montar un tablero de embarques o cargas en seguimiento, con responsables y estatus.

• Construir una base de datos de transportistas con historial, pólizas, vencimientos y contactos.

• Tener un CRM interno para cotizaciones y seguimiento comercial.

• Armar un wiki para onboarding de nuevos colaboradores.

• Documentar auditorías, controles internos y planes de acción.

• Centralizar tus KPIs, alertas y tareas diarias en un dashboard operativo hecho a tu medida.

Todo colaborativo, en tiempo real y 100% personalizable.

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🎯 Para cerrar...

Algo que no habíamos contado en estos días es que, hace apenas unas semanas, Substack eliminó nuestra base completa de suscriptores.

Sí, todos.

Estuvimos baneados por dos semanas sin poder publicar ni enviar correos. Nos tocó empezar casi desde cero. Volver a construir.

Y aquí estamos. De vuelta. Más claros que nunca de por qué hacemos esto.

Esta industria no puede seguir operando como en 1990. El cambio se construye con conversaciones reales, tecnología aplicada y líderes que se atrevan a incomodar.

Si este contenido te sirve, compártelo. Con tu equipo, tus colegas, tus proveedores, tus clientes. Hagamos que esta comunidad crezca.

Nos leemos (y vemos) en abril. Y sí... Un Espresso Cargado vendrá más cargado que nunca.

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Es un dilema incómodo que afecta a muchas organizaciones, especialmente aquellas que están en el proceso de transformarse y crecer rápidamente. Y en medio de este caos, surge la necesidad de una coherencia inquebrantable: una cultura que esté alineada con los procesos, que no sea solo una imagen de marketing, sino una filosofía de trabajo que guíe a cada miembro del equipo, desde el CEO hasta el operativo.

Astrid Abugaber, fundadora de ABU Logistics, vivió este dilema de cerca. A lo largo de su carrera, experimentó de primera mano lo que es navegar en una empresa donde los procesos eran tan inconsistentes con los valores de la cultura corporativa que la frustración era constante. Sin embargo, fue esta misma frustración la que la motivó a crear algo diferente. Algo que no solo se basara en vender un servicio, sino en transmitir un propósito claro a todos los niveles de la organización.

ABU nació con una filosofía distinta: la cultura no era sólo una palabra bonita que se usaba en presentaciones, sino el pilar de todo lo que hacían. La cultura estaba tan integrada en sus operaciones que, cuando decidieron certificarse como un "Great Place to Work", ya no era una sorpresa para ellos. La cultura que querían vender era, en efecto, la que vivían todos los días.

Pero, ¿cómo se llega a este punto de congruencia entre lo que una empresa dice ser y lo que realmente es? ¿Y qué papel juega la estrategia en la construcción de esta cultura sólida? Aquí exploramos en una conversación profunda, cómo la visión de Astrid sobre el propósito, la especialización y la congruencia en los procesos han sido claves para su éxito.

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La enfermedad de la incongruencia

Uno de los momentos más reveladores en la conversación con Astrid fue cuando hablaba de su experiencia anterior. Aunque esa empresa le enseñó mucho sobre la logística internacional crossborder, también le dejó lecciones difíciles. La mayor de todas: cómo la desconexión entre los valores de la empresa y sus procesos internos puede generar un agotamiento emocional y profesional.

Astrid contó cómo la presión para obtener resultados, combinada con la falta de recursos, llevó a situaciones extremas en las que el estrés no solo afectaba a los colaboradores, sino a la propia supervivencia del negocio.

La cultura de servicio al cliente, por ejemplo, se veía empañada por la falta de responsabilidad financiera. La promesa de cumplir con los compromisos se desvanecía cuando no se podía asegurar el pago a los proveedores.

"No te puedes apalancar de los proveedores para crecer… ellos son tus principales aliados"

Y esa falta de congruencia entre lo que se prometía al cliente y lo que realmente sucedía a nivel interno, rápidamente comenzó a deteriorar la confianza, tanto de proveedores como de empleados.

Es aquí donde la estrategia juega un papel fundamental. Sin una estrategia clara que guíe los procesos internos y la cultura organizacional, los resultados simplemente no se alcanzan de manera sostenible. Astrid no solo necesitaba un cambio en los procesos operativos, sino una reestructuración completa del enfoque cultural. Esta es la diferencia clave: los procesos deben ser la consecuencia natural de una cultura bien definida, no una lucha constante para resolver los problemas que la cultura ignoró.

Cultura y procesos antes que certificaciones

Cuando Astrid renunció, no fue por falta de amor a la logística. Fue por la sensación de operar en un lugar donde la congruencia no se vivía al 100%.

“Terminé 12 veces en el hospital con úlceras por cargas retenidas y problemas operativos”

Ese fue su punto de quiebre. Y de esa ruptura nació ABU Logistics, no como un plan de negocios brillante, sino como un acto de supervivencia emocional y profesional. Astrid no fundó una empresa, fundó una manera de seguir creciendo.

La primera gran decisión fue ética: pagar siempre a tiempo a los proveedores. (la regla de oro que todos deben tener enmarcada en su oficina). Eso era sagrado. Lo segundo fue crear una cultura de equipos de alto desempeño, no como metáfora, sino como práctica. Desde el día uno, ABU se construyó con valores vividos, no impresos.

“Nuestro ADN siempre ha estado involucrado en la cultura de la organización… eso lo hemos hecho válido desde el día uno”.

Cada contratación, cada onboarding, cada conversación era una oportunidad para fortalecer ese tejido.

Astrid operó los primeros ocho meses sola: pricing, operación y venta. Pero cuando llegó la primera colaboradora, no llegó a ejecutar tareas. Llegó a integrarse a una cultura. Eso marcó la diferencia. Desde el primer día, cada persona es acompañada, presentada, integrada, capacitada. Antes de aprender la parte técnica, se les enseña quiénes son, en qué creen y por qué existe ABU. Esta no es una empresa donde el proceso mata al propósito, sino donde el propósito da sentido a cada proceso.

La diferencia es evidente cuando se compara con otras organizaciones que certifican primero y luego intentan adaptar su cultura a un estándar. Astrid lo dice sin rodeos:

La certificación no fue un objetivo, fue una consecuencia.

Y en esa consecuencia está la clave: cuando una empresa nace de un propósito claro, las personas no se alinean por presión, se alinean por inspiración y convicción. Por eso, en ABU, no hay recursos humanos. Hay Cultura y Talento. Porque nadie es un recurso. Todos son parte de una historia que vale la pena vivir.

La estrategia como ADN: de lo urgente a lo estructural

ABU nació del caos, pero no se quedó allí. Para Astrid, crecer no significaba contratar más personas o mover más embarques. Significaba especializarse, y con ello, diseñar una estrategia donde cada parte de la empresa tuviera claro su impacto. La operación, las personas, los números, todo debía obedecer una sola lógica: que el cliente viva una experiencia impecable… sin importar quién esté de turno.

“No vendemos embarques, vendemos experiencia. El cliente duerme tranquilo cuando sabe que tú estás despierto cuidando su carga.”

Esta frase, que parece sacada de una campaña publicitaria, no lo es. Es la filosofía de trabajo que rige el día a día de ABU. Y para lograr eso, la cultura no es suficiente. Hace falta estructura. Hace falta estrategia.

La organización se construyó bajo el principio de células: equipos que manejan todos los servicios, no divididos por modo (marítimo, aéreo, terrestre), sino por clientes. Así, el cliente tiene una experiencia consistente sin importar si su carga viaja en avión o en plataforma. Los procesos están estandarizados, los horarios definidos, los protocolos claros. Cada célula opera como una unidad completa de confianza.

Pero esta estructura no sería posible sin indicadores. Y aquí es donde la estrategia se vuelve tangible. ABU tiene un dashboard general con un “big number” anual: una meta en dólares y en utilidad que guía todos los esfuerzos. A partir de ahí, cada equipo y cada persona sabe cuánto debe aportar, cómo, y con qué indicadores se mide. No se trata de controlar por controlar. Se trata de conectar cada acción con un propósito común.

Esa transparencia también se traduce en compensaciones. Los bonos se calculan trimestralmente y se reparten con base en el desempeño individual y colectivo. Todos saben cómo se gana, cuánto se puede ganar, y qué hay que hacer para lograrlo. Las reglas están claras, pero no para presionar, sino para empoderar. Porque si sabes qué se espera de ti y cómo tu esfuerzo impacta, lo das todo… sin que nadie tenga que pedírtelo.

Procesos vivos, no cadenas de montaje

Cuando Astrid habla de procesos, no los menciona como lo haría un auditor. Habla de ellos como herramientas vivas, maleables, prácticas. No son documentos que se guardan en un servidor y nadie consulta, son brújulas que orientan, que se adaptan, que evolucionan con la empresa. “El sistema de calidad no es un candado, es una brújula. Sirve si lo usas para navegar, no para castigar”. Y esa diferencia lo cambia todo.

ABU está certificado en ISO 9001:2015 desde hace ocho años. Pero si uno escucha cómo lo lograron, la historia no empieza con el checklist de requisitos, sino con un enfoque profundamente humano. En ABU, los procesos no son un fin, son una consecuencia de querer hacer las cosas bien. Todo está documentado, sí, pero no desde la rigidez. Los formatos, los diagramas, las bitácoras, se actualizan constantemente para reflejar lo que realmente pasa, no lo que se supone que debería pasar.

Por eso mismo, han construido una bitácora de lecciones aprendidas y ahora están desarrollando casos prácticos estilo Harvard. ¿Por qué? Porque no todo cabe en un manual. Porque hay cosas que solo se aprenden enfrentando lo inesperado. Porque en un embarque crítico, lo importante no es que sigas al pie de la letra un checklist, sino que sepas pensar en 30 segundos y tomar decisiones informadas, empáticas y responsables.

Esa flexibilidad es clave en una industria tan dinámica como la logística urgente. Como dice Astrid,

“Hay servicios donde llegas por tres cajas y te entregan cinco pallets; el cliente te dice: vuélalo. Y tienes que resolver en minutos lo que no estaba planeado”.

Por eso, el proceso es guía, no prisión. Y los líderes juegan un rol vital en acompañar, supervisar, enseñar. En vez de castigar el error, se documenta. En vez de repetir lo que no funciona, se transforma.

Incluso la plataforma tecnológica que usan fue desarrollada por ellos mismos, alineada a sus procesos reales. No es una solución genérica comprada a un tercero. Es un sistema vivo, que escucha a los colaboradores, que se adapta a lo que el día a día exige. Automatiza lo que puede automatizarse, para liberar tiempo en lo que realmente requiere inteligencia humana.

Porque esa es la clave: procesos vivos para personas que piensan.

La congruencia no se enseña, se encarna

Vivimos en una industria que lleva años creyendo que la solución está solamente en los procesos. Mapearlos, estandarizarlos, automatizarlos. Como si dibujar una línea recta en un pizarrón garantizara que la realidad va a comportarse igual de limpia. Pero la verdad es que no hay proceso que funcione si no está alineado con una cultura viva, compartida y sobre todo, coherente.

Los modelos educativos que hoy forman profesionales de logística —y esto va para universidades, cursos y hasta los mentores internos— suelen empezar por el “cómo” antes de haber entendido el “por qué”. Enseñamos a llenar formatos antes de enseñar a tener criterio. Repetimos normas antes de sembrar propósito. Y en esa ruta, formamos operadores cumplidos… pero no líderes capaces de cuestionar lo que ya no sirve.

Lo que ABU ha construido no es una empresa “certificada”. Es una empresa con propósito. Y por eso mismo, su cultura no depende de una ISO ni de un sello bonito en la página web. Depende de decisiones que se toman todos los días: pagar a tiempo, escuchar al colaborador, dar onboarding con calidez, repartir bonos con justicia, contratar con empatía y exigir con claridad. Esa coherencia es la verdadera ventaja competitiva.

Astrid lo tiene claro: los procesos que no parten del propósito están condenados a convertirse en teatro. En actuar una cultura que no se vive. En decir que somos transparentes mientras ocultamos los problemas. En presumir cultura sin cuidar a quien la vive. Y eso, tarde o temprano, se nota. Porque los clientes lo huelen. Y los colaboradores también.

Por eso, la pregunta que queda al final no es cómo defines tus procesos, ni siquiera qué herramientas digitales estás usando. La pregunta es mucho más directa y urgente:

¿Tu estrategia está diseñada para PARECER una “gran empresa”, o para realmente SER una?

Mamba out 🫡

Esa es la realidad del operador en México. Un sector que sostiene la economía, pero ignora a quienes lo hacen posible. Mientras en otras industrias la eficiencia y la seguridad son prioridad, en el transporte de carga aún se mide el éxito en kilómetros recorridos y viajes completados, sin importar las condiciones en las que se logran. Y de seguir midiéndose de esa manera y no en eficiencia, seguridad y estabilidad laboral, este sector nunca saldrá del estancamiento.

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Hace unos días, nos reunimos con Adrián Trucios, CEO de Airbag, una empresa que está desafiando las reglas del juego en la industria del transporte. Su enfoque no se basa en más controles ni regulaciones, sino en usar datos y tecnología para transformar la relación entre transportistas y operadores, alineando incentivos con la realidad del sector.

A lo largo de nuestra conversación, hablamos sobre las fallas del sistema actual, la crisis de desconfianza entre transportistas y operadores, y cómo la digitalización puede cambiarlo todo. Si el sector quiere evolucionar, necesita repensar la forma en que mide su desempeño, gestiona su talento y valora a quienes realmente lo sostienen: los operadores.

Un problema de raíz: La cultura de desconfianza en el transporte

Más allá de los problemas de inseguridad y la falta de operadores, el transporte de carga en México enfrenta una crisis silenciosa aún más profunda: la desconfianza entre transportistas y operadores.

Durante años, esta relación ha estado marcada por fricción, sospecha y malos incentivos. Muchas empresas han operado bajo la creencia de que los operadores deben ser controlados, y que su desempeño se mide en distancias, no en calidad de su servicio. Por otro lado, los conductores sienten que trabajan en un sistema donde sus esfuerzos son invisibles, sus errores se castigan y su estabilidad depende de cuánto puedan aguantar.

Esta mentalidad ha provocado un círculo vicioso: los operadores que se sienten poco valorados buscan oportunidades en otras industrias o emigran a Estados Unidos, lo que agrava aún más la escasez de talento. El problema no es solo el salario, sino el trato que reciben. Por más que una empresa intente retener a su gente con aumentos de sueldo, si el entorno sigue siendo hostil, la rotación continuará.

Nos decía Adrián:

“Las líneas transportistas que empiezan a ver las cosas diferentes son los que tienen menos escasez y menos rotación de operadores, ya no se les quieren ir a Estados Unidos.”

Al final del día, un operador motivado y reconocido es más productivo, más seguro en la carretera y más leal a su empresa. Seguir operando con desconfianza solo perpetuará el problema.

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Los incentivos mal diseñados: Cuando el dinero promueve el riesgo

El problema de la desconfianza en la industria del transporte no solo se refleja en la relación entre transportistas y operadores, sino también en la forma en que se les incentiva. En la mayoría de las empresas, los operadores reciben bonos por kilómetro recorrido, lo que en teoría debería motivarlos a trabajar más. Sin embargo, en la práctica, este modelo ha generado efectos perversos.

El impacto de estos incentivos mal diseñados va más allá del desgaste físico y emocional del operador. También incrementa drásticamente los riesgos en carretera. Según datos del sector, el 60% de los accidentes en la industria están relacionados con distracciones y fatiga. En otras palabras, los mismos incentivos que deberían mejorar la productividad terminan costándole a las empresas en accidentes, seguros más caros y pérdida de talento.

Si el sector del transporte quiere resolver estos problemas, debe replantear la forma en que motiva a quienes están detrás del volante. En lugar de premiar únicamente el volumen de trabajo, el modelo debe reconocer la eficiencia, la seguridad y la estabilidad de los operadores. Aquí es donde Airbag ha desarrollado una nueva forma de medir el desempeño, basada en datos reales y demostrando que el verdadero valor no está en cuánto recorren los operadores, sino en cómo lo hacen.

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La fórmula de Airbag: Medir, Retroalimentar y Premiar

Airbag reemplaza la supervisión subjetiva por métricas objetivas, permitiendo a las empresas evaluar a sus operadores con base en hábitos de conducción, cumplimiento de normas de seguridad y tiempos de descanso. A diferencia de los modelos tradicionales que solo castigan, Airbag utiliza la información para mejorar, alineando los incentivos con un desempeño seguro y eficiente. Esto no solo impacta al operador, sino que reduce accidentes, optimiza costos y mejora la retención de talento, fortaleciendo la rentabilidad y la estabilidad de las empresas.

Adrián afirmaba:

“Por ejemplo, la telemetría te da el diagnóstico, como un doctor que te dice qué tiene tu hijo. Pero el diagnóstico no cura. Airbag convierte esa información en la medicina que el operador y la empresa necesitan.”

Su solución se basa en tres principios clave que están transformando la manera en que se mide y reconoce el trabajo detrás del volante:

• Analizar el comportamiento y hábitos de conducción de los operadores.

• Retroalimentar con información valiosa para mejorar su desempeño.

• Premiar con puntos a quienes conducen de forma eficiente y segura.

De esta manera, los operadores van ganando puntos mes a mes, conforme la calificación que tengan de sus viajes realizados, van subiendo de nivel y suman más puntos para canjearlos por tarjetas de regalo, televisiones o hasta electrodomésticos.

Más que una plataforma tecnológica, Airbag está cambiando la mentalidad de la industria. Si la seguridad y el desempeño se convierten en los nuevos estándares de éxito, el transporte de carga no solo será más eficiente, sino también más humano.

Las barreras para la innovación en el transporte

Cuando Airbag llegó al mercado con la idea de transformar la forma en que se mide y reconoce el desempeño de los operadores, la primera gran barrera fue la percepción negativa de la tecnología.

"Muchos transportistas nos dijeron que estábamos locos. Creían que ningún operador descargaría una app que lo rastree, porque siempre se ha usado para castigarlos.”

Del lado de las líneas transportistas, la respuesta no fue muy distinta. En un sector de márgenes reducidos, muchos vieron la innovación como un gasto innecesario, sin darse cuenta de que el costo real era seguir operando igual.

"Nos encontramos con transportistas que decían: ‘¿Para qué cambiar?’ Muchos no se daban cuenta de que el costo de no innovar era más alto que el de implementar tecnología.”

¿Cuál era el resultado de quienes probaban Airbag? 9 de cada 10 empresas se quedan con la solución, demostrando que el verdadero reto nunca fue la tecnología, sino atreverse a cambiar. Hoy en día, se dan cuenta que al analizar, medir y premiar a los operadores se ve reflejado en reducción de costos de combustible, una menor rotación y mejor rendimiento de los operadores.

El futuro del transporte: Profesionalización o colapso

La escasez de operadores no es un problema exclusivo de México. Países como España y Estados Unidos han comenzado a reclutar talento en Latinoamérica, mientras que en México, la falta de profesionalización y las condiciones laborales han hecho que cada vez menos personas quieran dedicarse a esta profesión.

Hace unas décadas, ser transportista era un oficio de prestigio. Hoy, la inestabilidad laboral, el desgaste físico y la inseguridad han hecho que muchos operadores prefieran que sus hijos no sigan sus pasos.

El problema no se resuelve con mejores sueldos. Lo que realmente necesita la industria es un modelo donde el operador sea reconocido como un activo estratégico, con incentivos alineados a su desempeño y condiciones que garanticen estabilidad y crecimiento profesional. Hoy, la industria tiene dos caminos: seguir como hasta ahora y arriesgarse a desaparecer, o evolucionar y construir un nuevo estándar para todos.

Un nuevo paradigma en el transporte de carga

Si algo nos enseñó la conversación con Adrián, es que la industria del transporte no puede seguir midiendo su éxito como lo ha hecho en las últimas décadas. Lo que antes funcionaba hoy es una barrera que impide la evolución del sector.

Los operadores no pueden seguir siendo vistos como piezas intercambiables. La seguridad y la eficiencia deben convertirse en los nuevos estándares de éxito, y las empresas que entiendan esto serán las que dominen el futuro.

"Me he topado con empresas que dicen ‘si me llegan a cobrar más, pero sé que son los mejores transportistas del país, sí les pago más.’ Eso dice mucho de lo que ellos esperan."

Airbag está demostrando que los datos y la tecnología pueden ser la clave para mejorar la seguridad, la rentabilidad y la retención de talento. El cambio no es cuestión de si va a pasar, sino de quién se va a adaptar primero.

Si quieres conocer más sobre cómo transformar la operación de tu empresa y poner al operador en el centro, te recomiendo conectar con Adrián Trucios a través de LinkedIn, también en su stand del The Logistics World Summit este 2 y 3 de abril en la CDMX, o agendando una demo desde su página web.

Pamela Osornio lo hizo en Rhenus Logistics (seguro has escuchado sobre ellos). Y desde la primera frase de su charla, puedes sentir la energía y experiencia que la respaldan. Ojo, el camino jamás dijo que fue sencillo. En una industria donde la confianza lo es todo, tuvo que navegar un mar de retos. Las multinacionales suelen llegar con manuales de operación diseñados para mercados con estructuras más rígidas.

Hoy en día, Pamela es Managing Director de Scan Global Logistics México.

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Y aquí, en México, descubrió que lo que realmente marca la diferencia no son los procesos estandarizados, sino la capacidad de adaptarse y tropicalizarse rápidamente a la realidad local.

El problema es que muchas empresas globales no comprenden esto. Traen consigo sistemas y reglas que funcionan en Europa o Asia, pero que en México, simplemente no aplican. Aquí, un proceso que en Alemania toma minutos, puede tardar semanas. Los clientes buscan soluciones creativas, no burocracia. Y los equipos necesitan flexibilidad para balancear la norma global y la improvisación que a veces es esencial para que todo funcione.

Como bien dice Pamela:

La clave no es solo adaptar procesos, sino entender a las personas. Sin eso, cualquier modelo de negocio colapsa.

Más allá del manual corporativo

Pamela ha trabajado con corporativos europeos, con empresas locales y con estructuras híbridas. Ha visto de todo.

Las multinacionales europeas suelen operar con una rigurosidad casi dogmática: cada decisión pasa por una validación centralizada. En contraste, muchas empresas latinas funcionan casi por intuición: se decide sobre la marcha, sin estructuras claras.

Ambas posturas tienen ventajas y desventajas. Un corporativo alemán puede garantizar estándares de calidad impecables, pero a costa de una lentitud burocrática exasperante. En cambio, un freight forwarder latino puede moverse con agilidad, pero corre el riesgo de operar en el caos.

"Me encontré con empresas latinas donde nadie mueve un dedo sin la autorización del dueño. La centralización no siempre viene de Europa. A veces, las empresas más pequeñas son las más rígidas."

El desafío de tropicalizar no es solo técnico, sino humano. No basta con ajustar tarifas o procedimientos aduanales. Hay que reconfigurar la mentalidad con la que las personas trabajan.

Esto se hace evidente en la gestión del talento. Pamela lo ha visto de primera mano: los equipos no buscan solo mejores sueldos o ascensos. Buscan respeto, estabilidad y sentido de pertenencia.

"Lo que no podía faltar en el equipo era respeto y risas. Si no te sientes bien en tu trabajo, no das el 100%."

Construir equipos sólidos en una empresa multinacional requiere algo más que protocolos. Requiere liderazgo humano.

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El liderazgo que retiene talento

El mayor reto de cualquier líder en logística no es negociar tarifas o expandir operaciones. Es retener talento en una industria donde la rotación es brutal.

Pamela ha armado equipos desde cero más de una vez. Su fórmula es simple pero poderosa:

1. Humanización real. No basta con decir que la empresa se preocupa por sus empleados. Hay que demostrarlo con acciones diarias.

2. Flexibilidad laboral. Un freight forwarder opera 24/7, y sus empleados deben responder en cualquier momento. Pero esa exigencia debe ser recíproca: la empresa también debe ser flexible con su gente.

3. Cultura de confianza. La lealtad no se compra con salarios altos, sino con un entorno en el que las personas saben que pueden contar con su equipo.

“Si quiero tu mejor versión laboral, tengo que buscar que seas tu mejor versión personal.”

La industria del freight forwarding está en una transformación silenciosa. Antes, la rotación de personal era vista como un problema inevitable. Hoy, las empresas más exitosas entienden que retener talento es una ventaja competitiva.

Pamela logró armar un equipo que se mantuvo estable en los momentos más caóticos. Y lo hizo con una premisa fundamental:

"El freight forwarding no tiene activos físicos. Lo único que tenemos es talento. Si no inviertes en tu gente, no tienes nada."

En una industria obsesionada con la eficiencia, la verdadera ventaja no está en los procesos. Está en las personas.

Innovación, equidad y el futuro de la logística

Para que la logística evolucione, el liderazgo también debe evolucionar. No basta con digitalizar procesos o automatizar tareas. Hay que cambiar la mentalidad con la que se dirige a las personas.

Pamela lo ha vivido en carne propia. En su camino al liderazgo, se encontró con más de una barrera. No por falta de capacidades, sino por percepciones erróneas.

"Me dijeron que era muy joven para la posición. Me dijeron que buscaban a un europeo. Me dijeron que no porque era mujer. Pero también hubo alguien que me dijo que sí."

La equidad no es una cuestión de cuotas ni de discursos políticamente correctos. La verdadera equidad se basa en capacidades.

Pamela lo aprendió de su jefe, un alemán que la eligió entre una terna de candidatos europeos. Cuando ella le preguntó por qué, su respuesta fue contundente:

"Porque alguien me dio una oportunidad cuando tenía 30 años y quiero hacer lo mismo."

Este tipo de liderazgo es el que puede transformar industrias enteras. No el que sigue repitiendo patrones obsoletos, sino el que se atreve a cambiar paradigmas.

El freight forwarding necesita más líderes que entiendan que el talento no tiene género, edad ni nacionalidad. Que el verdadero high performance no se trata de exprimir a las personas hasta que colapsen, sino de crear entornos en los que puedan crecer y rendir al máximo sin destruirse en el proceso.

Las empresas que adopten este enfoque no solo tendrán mejores resultados financieros. También construirán organizaciones más resilientes y adaptadas al futuro.

"Cuando entiendes que es más barato darle un día libre a alguien que entrenar a un reemplazo, empiezas a hacer las cosas diferente."

El reto no es solo tropicalizar procesos. Es tropicalizar mentalidades. La próxima generación de líderes logísticos no será la que siga repitiendo los errores del pasado. Será la que se atreva a construir algo completamente nuevo.

La educación debe cambiar antes de que sea demasiado tarde

Si la conversación con Pamela Osornio deja algo claro, es que la logística no se transformará con más tecnología o procesos sofisticados por más avanzada que sea. La verdadera evolución comienza con las personas. Que son quienes en este eslabón tan importante del comercio internacional, orquestan a todos los involucrados.

Nos hemos acostumbrado a formar profesionales que saben de tarifas, rutas y normativas aduaneras, pero que nunca han aprendido a liderar un equipo en crisis, a negociar con culturas completamente distintas o a gestionar talento en un entorno de alta presión.

Seguimos educando como si el mundo no hubiera cambiado, como si la logística fuera solo mover mercancías cuando, en realidad, es mover decisiones, expectativas y relaciones humanas en medio del caos.

La pregunta más incómoda es esta: ¿cuántas oportunidades se pierden todos los días porque las empresas están lideradas por personas con modelos mentales del siglo pasado?

Si no repensamos ese re-skilling de nuestros equipos, seguiremos viendo los mismos errores repetirse: talentos desperdiciados, culturas empresariales en slides, pero en realidad están rotas y liderazgo basado en el miedo y la sobrecarga en lugar de la confianza y la estrategia.

El freight forwarding no necesita más ejecutores.

Necesita líderes que sepan leer el mundo en el que operan. Que entiendan que el futuro no se construye con más procesos, sino con personas que saben adaptarse, negociar y, sobre todo, cambiar lo que ya no funciona.

Hace unos años, la idea de que un sistema empresarial sin líneas de código era viable sonaba como una blasfemia en el mundo del software. Los ingenieros escribían código para demostrar su valía, las empresas contrataban desarrolladores en masa y el éxito de una herramienta digital se medía en la cantidad de líneas escritas.

Hoy, sin embargo, el paradigma ha cambiado: el software ya no es el código en sí mismo, sino el resultado que genera. Y en la cadena de suministro, donde la eficiencia es el verdadero rey, las empresas que entienden esto están construyendo su ventaja competitiva sobre plataformas No-Code y automatizaciones en lugar de desarrollos interminables y costosos.

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Pagamos o “invertimos” para aprender, pero salimos más confundidos que con claridad para ejecutar. José Saavedra, especialista en supply chain y fundador de Ameltaf, conoció esta frustración de primera mano. Pagar por cursos, diplomados o certificaciones y al final se encontró con el mismo problema: lo aprendido no sirve para resolver los retos diarios en sus empresas.

"Tomé un curso de planeación de la demanda, y en 15 horas apenas vimos teoría. Cuando llegamos a los modelos de pronósticos, el profesor pasó por cinco métodos en 30 minutos. Nadie entendió nada para poder aplicar"

La historia de José no es una excepción. Es la norma. Se enseña supply chain como si aún viviéramos en los años 90, con modelos teóricos y conceptos abstractos que ignoran por completo los problemas del día a día. Mientras tanto, la industria se enfrenta a retos cada vez más complejos: digitalización, optimización de costos, eficiencia en tiempos de entrega y cambios regulatorios.

Los programas educativos actuales siguen un esquema rígido, enfocado en la teoría y con poca aplicación práctica. La mayoría de los cursos no nos enseñan a obtener insights, a evaluar el contexto para detonar la toma decisiones reales en el día a día de una empresa. La frustración entre profesionales crece cuando descubren que las soluciones que necesitan no se encuentran en un libro de texto, sino en la experiencia y aplicación del conocimiento.

Entonces, la pregunta aquí es inevitable: ¿qué está fallando en la educación profesional? ¿Por qué las empresas siguen sufriendo con una falta de talento preparado, a pesar de que sus empleados se capacitan constantemente? Quizás sea el momento de hacer una pausa, reformular y cambiar la forma en que se enseña y aprende en la industria.

La Brecha entre la Academia y la Industria

José no planeaba convertirse en una voz de la educación en supply chain. De formación ingeniero civil, su camino lo llevó a la cadena de suministro por necesidad, no por elección.

“Al principio, sólo buscaba capacitarme para tener mayor estabilidad laboral. Pero poco a poco me fui apasionando por entender cómo operan los negocios”

Al igual que muchos profesionales, José recurrió a intensamente a videos, cursos y diplomados para acelerar su aprendizaje. Entre mares de información, contenido y gurús de la cadena de suministro, poner en práctica fue de las cosas más complejas

Y finalmente, lo que encontró fue un patrón preocupante:

Los profesionales buscan respuestas a preguntas concretas, pero encuentran explicaciones genéricas. Necesitan saber cómo optimizar costos, cómo ajustar ante cambios imprevistos en la cadena de suministro y qué herramientas pueden mejorar su eficiencia. Sin embargo, los cursos actuales siguen un esquema de conceptos abstractos y fórmulas matemáticas que rara vez se aplican en la vida real. O que simplemente pude haberlos obtenido en Chat GPT.

“Te dan teoría en exceso, pero sin contexto práctico. En un curso, nos mostraron una serie de fórmulas y nos dijeron ‘este coeficiente se suele usar así’. Pero nadie explicaba el porqué, cuando esa decisión en mi trabajo podía costar dinero.”

Esta desconexión se vuelve un problema operativo. Las empresas invierten en formación, pero los empleados siguen sin saber cómo aplicar lo aprendido. La frustración es doble: para el profesional, que siente que perdió su tiempo y dinero, y para la empresa, que no ve mejoras en la eficiencia ni en la toma de decisiones.

“Si alguien me pregunta cómo hacer una clasificación ABC de inventarios, lo busco en Google y listo. Pero si quiero aprender a analizar y aplicarla en un entorno de demanda volátil, eso no me lo enseñan.”

Y aquí radica el problema: las universidades preparan teóricos, no solucionadores de problemas.

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Aprendizaje Activo y Aplicado

El modelo educativo tradicional tiene un defecto fundamental: asume que la memorización y la teoría bastan para desarrollar habilidades. Pero en la práctica, el aprendizaje real ocurre cuando enfrentamos problemas y encontramos soluciones.

José lo vio en su propio crecimiento profesional. Cuando comenzó a manejar operaciones logísticas, se encontró con retos que ningún curso le había enseñado a resolver.

“Yo pensaba que optimizar inventarios era una cuestión de aplicar fórmulas. Hasta que me di cuenta de que cada empresa es un mundo diferente.”

Esto lo llevó a desarrollar su propio método de aprendizaje: equivocarse rápido y corregir aún más rápido.

“Si pruebas algo y no funciona, ajustas y sigues adelante. No puedes esperar a que un curso te dé todas las respuestas.”

Este enfoque contrasta con la rigidez académica. En las universidades, los estudiantes aprenden de libros de texto y casos genéricos. En el mundo real, enfrentan problemas que requieren soluciones creativas y personalizadas. Por eso, José empezó a desarrollar un modelo diferente: educación basada en experiencias reales y resolución de casos específicos.

“Equivócate más, para aprender más rápido”

Hacia una Nueva Educación para Supply Chain

Si la educación actual no está funcionando, ¿qué podemos hacer? Para José, la clave está en cambiar la forma en que enseñamos y aprendemos.

1. Menos teoría, más práctica. Los cursos deben enfocarse en problemas reales, no en definiciones abstractas.

“Si alguien me pregunta cómo optimizar rutas de entrega, no quiero que lean un capítulo de un libro. Quiero que me muestren un caso real, con datos reales. Y se pongan a correr ejercicios en Excel.”

2. Uso de tecnología. La analítica de datos, la inteligencia artificial y las simulaciones pueden transformar la educación en supply chain.

“Hoy en día, con Power BI puedes hacer análisis geolocalizados de distribución sin necesidad de un software especializado. ¿Por qué no enseñamos eso en lugar de modelos obsoletos?”

3. Aprender haciendo. En lugar de exámenes y diapositivas, la educación debería basarse en proyectos y resolución de problemas.

“Si no puedes aplicar lo que aprendes en tu trabajo al día siguiente, el curso falló. Entendí que si puedo enseñar algo útil y aplicable a 3 o 4 personas, eso para mi ya es una victoria para la industria.”

El Futuro de la Educación Ejecutiva

Antes de invertir en un curso o diplomado, vale la pena hacer una pausa. Leer el temario, cuestionar los contenidos y evaluar si realmente aportará valor a tu empresa. La educación efectiva no debería basarse en largas horas de teoría, sino en la capacidad de resolver problemas específicos. Aprender practicando es la única manera de asegurar que el conocimiento no solo se quede en papel, sino que transforme la operación diaria.

Cada curso debe desafiar el status quo. Si no te está obligando a replantear cómo trabajas, probablemente no valga la pena. La educación en supply chain debe ser un vehículo para la acción, para tropicalizar, para preguntar, para resolver, no un simple trámite para obtener una certificación sin impacto real.

La industria del supply chain está evolucionando a un ritmo acelerado. La educación, en cambio, sigue atrapada en modelos del pasado con generaciones de profesionales que quieren resolver rápidamente, al tener herramientas es mano como Google y ChatGPT. Esto deja a los profesionales en una posición vulnerable: buscan formación para mejorar sus habilidades, pero terminan perdidos con conocimientos genéricos que no aplican a su realidad.

El problema no es solo académico, es estratégico. Si queremos que la industria sea más eficiente, necesitamos una educación que prepare a los profesionales para los desafíos del presente y el futuro. Eso significa repensar los programas, integrar la tecnología y enfocarnos en la resolución de problemas reales.

La pregunta clave aquí es:

¿seguiremos pagando por cursos que no nos enseñan nada útil?

O, como plantea José, ¿nos atreveremos a cambiar el paradigma y construir un modelo educativo alineado con la realidad empresarial?

En un mundo donde el tiempo es el recurso más valioso, la educación ya no puede permitirse ser una pérdida de tiempo. Es hora de aprender de manera diferente. Es hora de evolucionar los modelos para aprender haciendo.

Yo lo perdí durante un año y medio, dejo evidencia…

Mientras las aerolíneas y navieras siguen optimizando continuamente su logística con IA, los agentes aduanales siguen dependiendo de clasificadores expertos, llamadas telefónicas, documentos físicos y conocimientos que tardan años en adquirirse. La digitalización no es solo un lujo: es la diferencia entre una operación eficiente y un cuello de botella que paraliza la cadena de suministro global.

Julio Cantú, cofundador de Aduanapp, se dio cuenta de este vacío cuando trabajaba en el mundo del agente aduanal. "Veía que la tecnología avanzaba en todas partes, pero en aduanas la eficiencia dependía de un clasificador experto y de más de 5 sistemas".

Su reto fue todo menos simple: diseñar una solución tecnológica que permitiera a los agentes aduanales trabajar más rápido y con mayor precisión sin reemplazarlos, sino potenciando su labor, empezando por el detonante de todo comercio global: la fracción arancelaria.

De la Resistencia al Cambio a la Adopción de IA

El primer gran obstáculo al que se enfrentó Aduanapp fue el escepticismo de los propios agentes aduanales. Tradicionalmente, la clasificación arancelaria es una tarea que requiere intuición y conocimiento profundo. Un error en la fracción arancelaria puede traducirse en multas, demoras o incluso la incautación de mercancías.

"Cuando presentamos la herramienta por primera vez, muchos agentes nos dijeron: 'Esto nunca va a funcionar'", recuerda Julio. "Lo veían como una amenaza a su rol y no como una herramienta para mejorar su eficiencia".

Sin embargo, la realidad demostró lo contrario. Con una precisión del 92%, Aduanapp no solo aceleró la clasificación de productos, sino que redujo tiempos críticos de operación de días a minutos. "Antes, clasificar un producto de identificación difícil podía tomar mínimo dos horas. Ahora, en menos de un minuto, la IA proporciona opciones con un grado de certeza impresionante", explica Julio. "Y lo mejor: siempre hay un humano en el ciclo para tomar la decisión final, con una herramienta que les adelanta lo suficiente analizando documentos, fotos y descripciones"

El impacto de la herramienta fue evidente desde sus primeras pruebas. "Bajamos los tiempos de onboarding de los clientes del agente aduanal de semanas a solo dos días", menciona Cantú. "Lo que antes era un proceso engorroso y lento, ahora es un flujo dinámico y optimizado". Además de reducir tiempos, la herramienta también minimiza los errores humanos, ofreciendo una nueva capa de seguridad en los procesos de clasificación.

La clave fue cambiar el discurso. "No estamos eliminando el papel del agente aduanal, lo estamos potenciando. Les estamos dando superpoderes para ser más eficientes", enfatiza. Esto se tradujo en un cambio de mentalidad en el sector, atrayendo no solo pequeños y medianos agentes aduanales, sino también a aerolíneas y grandes exportadores.

El Futuro: Integración Total en el Comercio Global

El siguiente paso de Aduanapp va más allá de la clasificación arancelaria. "Nos dimos cuenta de que los sistemas de aduanas están desconectados del resto de la cadena de suministro", comenta Julio. "Queremos construir un ecosistema donde el agente aduanal no sea el cuello de botella, sino un nodo eficiente y transparente en el comercio global".

Para ello, Aduanapp ya ha desarrollado integraciones con sistemas de pedimentos, aerolíneas y plataformas de ERP como NetSuite. "Estamos permitiendo que en cuanto se valide un pedimento, la información fluya automáticamente al freight forwarder, al transportista y al cliente final. Esto no solo mejora la visibilidad, sino que también reduce errores y tiempos muertos"

El reto ahora es la escalabilidad. Aduanapp ha crecido de 16 a 45 clientes en solo un año, pero su ambición es global. "El mercado mexicano es sólo el comienzo. Estamos viendo oportunidades en Estados Unidos y Latinoamérica, donde la digitalización aduanera es igual de crítica", señala Cantú.

Más allá de la expansión, Aduanapp busca consolidarse como el estándar de automatización aduanera en la región. "El verdadero objetivo es que la aduana deje de ser ese punto muerto en la cadena logística, queremos que Aduanapp se convierta en la columna vertebral digital que conecte todos los eslabones del comercio internacional".

Yo sé que todos alguna vez hemos pensado que el agente aduanal es esa figura (al menos en México) que le ha costado mucho cambiar una dinámica que ha funcionado así, por más de 100 años. Donde no los puedes eliminar de la ecuación de todas las cadenas de suministro. Países como Colombia, Perú, Costa Rica, cada día implementan tecnologías que permitan ser atractivos y fáciles en mover mercancías.

Aduanapp: Más que una Solución, un Cambio de Mentalidad

El agente aduanal ha sido visto históricamente como un intermediario burocrático, un mal necesario en el comercio internacional. Pero esa percepción está obsoleta. Hoy, el verdadero valor de un agente aduanal no está en hacer trámites, sino en ser un facilitador de comercio eficiente y confiable. La pregunta no es si la digitalización llegará a este sector, sino quién la adoptará primero y quién se quedará atrás.

Las plataformas como Aduanapp han demostrado que el problema nunca fue la falta de tecnología, sino la falta de voluntad para adoptarla. "La IA no reemplaza el criterio humano, lo potencia". Definitivamente estamos en la era de crear estos superhumanos en nuestras empresas. Donde ese trabajo “talacha” podamos reducirlo lo más posible.

En un mundo donde el tiempo es dinero, seguir operando con procesos manuales y desconectados no es solo una desventaja: es una amenaza existencial para cualquier negocio de comercio exterior. Si las aerolíneas, los freight forwarders y hasta los gobiernos (en México… sigo teniendo mis dudas) están adoptando herramientas de automatización, ¿por qué los agentes aduanales seguirían aferrados al librito y la intuición?

Aduanapp no sólo agiliza la operación, sino que cambia el rol del agente aduanal en la cadena de suministro. En lugar de ser un cuello de botella, se convierte en un estratega clave para la eficiencia del comercio. La digitalización en este eslabón ya no es una opción, es una necesidad competitiva.

De mi cosecha:

Siempre es relevante cuestionar los modelos educativos actuales, especialmente en carreras universitarias que forman a los profesionales que darán vida a sectores clave como el comercio internacional y la logística. Muchas universidades siguen enseñando con metodologías tradicionales que no necesariamente reflejan la complejidad y el dinamismo del mundo real.

Admirable el esfuerzo de Julio al establecer un convenio con la Universidad Anáhuac de Querétaro. Este acuerdo no solo permite a los estudiantes familiarizarse con herramientas modernas para la búsqueda y clasificación de mercancías, sino que también les da una ventaja competitiva al exponerlos a modelos más alineados con la transformación digital y la automatización que están revolucionando la industria. Este tipo de iniciativas son clave para cerrar la brecha entre la educación y la realidad del mercado laboral.

El comercio global no espera. Julio sigue empujando día a día para crear este ecosistema digital del Agente Aduanal, donde empezaron con un clasificador de fracción arancelaria con sistemas de pedimentos, y ahora ya lo transforman en eficiencia a través de la integrabilidad con gran parte de los principales softwares existentes.

¿Estás listo para evolucionar o seguirás siendo parte del problema?

Fue una gran plática con un gran emprendedor, si quieres saber más, te dejo sus datos:

Julio Cantú, CEO - julio@aduanapp.mx

Y por último… un video

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Las dudas aparecieron de inmediato: ¿Será buen contenido? ¿Tomamos la decisión correcta? ¿Estamos perdiendo tiempo? ¿Y si nadie nos lee? El síndrome del “¿y si…?” golpeó fuerte.

Pero aquí está la verdad: preferimos empezar, iterar y ver qué pasaba. Y la respuesta fue mejor de lo que imaginamos. El mensaje es claro: la industria no solo quiere noticias, necesita contenido de valor. Y si algo aprendimos con este experimento, es que el cambio, aunque incómodo, vale la pena..

¿Te perdiste alguna de las 8 publicaciones? 🤯

No te preocupes, te dejamos una recapitulación de lo publicado en el mes:

1. #23 • El Arte de Lidiar con lo Incómodo para Cambiar

   Si estás esperando el momento perfecto para cambiar, tengo malas noticias: no va a llegar. Seguir dándole vueltas solo te deja en el mismo lugar. Si realmente quieres transformar tu negocio y digitalizarte, hay algo con lo que tienes que aprender a convivir (y hasta disfrutar): la incomodidad. Porque crecer duele, cambiar incomoda y adaptarse es un reto. Pero es justo ahí, en ese caos controlado, donde pasa la verdadera transformación.

2. Agent Astra a 9 Bares

   Todos creemos que la IA viene a resolver los grandes problemas de la cadena de suministro. Pero la realidad es otra. En la logística de hoy, lo más importante no es solo la tecnología, sino formar equipos de superhumanos apoyados por IA. ¿Para qué? Para quitarles esa "talacha" que no suma, que solo les roba tiempo y energía. Un gran ejemplo es Hermés, creado por Agent Astra. Esta IA ayuda a validar documentación y evita que un "simple" error termine frenando toda tu operación.

3. Shot con Luis Ángel Mera • Abarcar Todo, Dominar Nada: El Error Estratégico del Freight Forwarder

   Uno de los referentes del Freight Forwarding, Luis Angel Mera, le tocó decir las cosas como son. Una industria que está evolucionando a pasos agigantados. Demanda mejores orquestadores de logística internacional. Donde los mejores actores, son quienes han sabido encontrar la mezcla perfecta de especialización en la estrategia y el balance entre Procesos, Cultura y Tecnología.

4. #24 • Marketplace de Carga: Un cementerio de intentos fallidos

   La idea de crear el "Uber del transporte" fue un pitch que sedujo a los fondos de capital de riesgo. Sonaba perfecto: una plataforma que conectara cargas con transportistas de forma rápida y eficiente. Pero la realidad golpeó fuerte. Costos operativos altísimos, márgenes ajustados y una industria compleja hicieron que muchas de estas startups se estrellaran contra la pared. ¿Quiénes lograron sobrevivir? Y lo más importante: ¿realmente tiene sentido seguir persiguiendo este modelo?

5. Shot con Antonio Treviño • La mente logística detrás de La Botanera

   El crecimiento que vemos en los anaqueles de las grandes cadenas de retail no pasa solo porque haya órdenes de compra firmadas. Eso es apenas el inicio.

   Necesitas un abastecimiento impecable y una logística que corra como reloj suizo. Todo tiene que estar alineado: Planeación, Compras, Producción, Almacén, Logística y más. Información fluyendo por todos lados, pero bien orquestada. Y ahí es donde entra una mente como la de Antonio Treviño, haciendo que todo se conecte y funcione sin fallas en Mega Alimentos.

6. Escalar sin perderlo todo: El dilema que casi quiebra WEPORT

   La historia de Ricardo Rochman es la de un emprendedor mexicano que ha sabido hacer de la innovación su mayor fortaleza. En ocho años, ha logrado no solo hacer crecer WEPORT, sino mantener el cambio como parte de su ADN.

   Su enfoque no ha sido solo en tecnología, sino en lo que realmente marca la diferencia: procesos y cultura. Porque la verdadera evolución no está en el software que usas, sino en cómo las personas dentro del equipo adoptan y potencian ese cambio.

7. Shot con Carlos Salazar • El gran error de la transformación digital: Intentar correr antes de aprender a caminar

   El mayor error al empezar un cambio es querer hacerlo todo de golpe, como si pudieras comerte el pastel entero en un solo bocado. Carlos Salazar, de Magic Log, ha visto muchas veces cómo la falta de paciencia termina sabotando un proceso de digitalización. No porque la tecnología no funcione, sino porque intentar hacerlo todo al mismo tiempo desgasta al equipo y complica la adopción.

   El verdadero reto no es solo digitalizar, sino hacerlo de forma estratégica, paso a paso, para que el cambio realmente funcione.

8. #25 • El Gran Mito de la Transformación Digital: Creer que un Software Puede con Todo

   Estamos en 2025, y ¿todavía esperas ese software milagroso que lo haga todo por ti? La clave no está en buscar una sola herramienta que resuelva todo, sino en asegurarte de que tu ecosistema digital fluya de manera eficiente. Se trata de conectar las piezas correctas. Hoy, la integración entre sistemas es mucho más fácil que hace 10 años. El verdadero reto no es encontrar el software "perfecto", sino asegurarte de que la información circule sin fricciones y todos puedan operar sin trabas.

Tu retroalimentación es bien recibida, sea lo que sea 🫡

Antes de pasar a lo siguiente, hago un espacio para escuchar tu opinión. Sé que abres muchos correos al día y queremos ideas para darte más contenido de valor en el momento que tu elijas. Ayúdanos a hacer mejor este ecosistema, queremos saber más de tus ideas:

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Libro que no puedes omitir 📕

Si llegaste hasta aquí, debes de saber que toda empresa está compuesta por personas. Transformar Digitalmente requiere una labor infernal de liderazgo y gestión del cambio.

Te recomiendo mucho leer: Leaders Eat Last de Simon Sinek.

Software que necesitas probar

Si trabajas en logística, sabes que documentar todo no es un lujo, es una necesidad.

A mí me pasaba mucho: reuniones donde se hablaban cosas clave, pero al salir, cada quien recordaba algo distinto. O peor aún, nadie tenía claro quién debía hacer qué. Eso cambió cuando empecé a usar Read.ai.

Esta herramienta graba las reuniones, genera resúmenes claros y saca insights con IA, sin que tengas que perder tiempo escribiendo todo manualmente. Es como tener un asistente que no se le pasa nada. En logística, donde cada acuerdo cuenta y los detalles marcan la diferencia, tener un registro preciso te ahorra muchos dolores de cabeza. No digo que lo uses para todo, pero si en tu día a día hay reuniones importantes, vale la pena probarlo.

Esto no es un comercial, ni anuncio pagado. Pero realmente no queremos que te vayas con la mente en blanco.

Seguiremos creando un entorno de contenido de alto valor. Esperen nuevos formatos visuales. Mesas de debate sin filtro.

Así que, compártelo con tus contactos, hagamos más grande esta comunidad.

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Imagina que estás en la torre de control de un aeropuerto. Decenas de aviones despegan y aterrizan, cada uno con un plan de vuelo, tiempos exactos y rutas coordinadas. Ahora, imagina que los controladores aéreos tuvieran que comunicarse con los pilotos enviando cartas en lugar de radiofrecuencia en tiempo real. Caos total, ¿cierto? Pues así es como muchas empresas de logística y supply chain gestionan su información: descargando y subiendo archivos en lugar de permitir que sus sistemas se comuniquen fluidamente.

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No importaban los acuerdos, ni la calidad del servicio. Todo pendía de un hilo porque la industria del Freight Forwarding seguía operando de forma artesanal, sin digitalización, sin automatización, sin un sistema de procesos que permitiera escalar sin depender de individuos.

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Cuando Antonio ingresó a Mega Alimentos hace casi 15 años, comenzó en el área de TI. Con el tiempo, asumió nuevas responsabilidades hasta convertirse en el líder de la cadena de suministro. Parte de la estrategia de mejora que se fue implementando en la empresa proviene de una teoría que Antonio llama la “Teoría de los Tres Activos”, basada en tres pilares fundamentales: talento humano, capital de trabajo y sistemas de información.

Esta filosofía no busca replicar modelos ajenos sin antes entender el ADN del negocio. En el caso de Mega Alimentos, la clave ha sido adaptar estrategias y recursos a las necesidades específicas de la industria alimenticia, asegurando que cada decisión contribuya al crecimiento sostenible de la empresa.

Un cambio de mentalidad

El primer componente fundamental en esta transformación han sido las personas. Según Antonio, el cambio fue radical, no sólo en términos de procesos, sino también en el tipo de talento con el que trabajaba. Pasó de dirigir equipos altamente titulados, con estudios avanzados y dominio de varios idiomas, a colaborar con profesionales con una formación académica más limitada, pero con una gran capacidad profesional y operativa.

"No es lo mismo la exigencia que puedes darle a alguien que se tituló y habla casi mandarín, a alguien que, por condiciones de vida, llegó hasta la secundaria. La gestión del talento debe adaptarse a esta realidad."

A partir de esta experiencia, desarrolló su propio ‘decálogo’ para convertir a un equipo competente en un equipo competitivo:

• Competente: Alguien que hace muy bien lo que se le pide.

• Competitivo: Alguien que hace muy bien lo que se le pide, pero además aporta un extra de valor.

Estrategia financiera: desafiando las reglas del juego

Después de las personas, el siguiente gran cambio se centró en la gestión financiera, el segundo pilar dentro de la Teoría de los Tres Activos. Uno de los primeros ajustes estratégicos que implementó Antonio fue modificar el día de cierre de ventas. La práctica común en la industria dicta que los pedidos y comisiones de venta se realicen los sábados, lo que provoca un desbalance operativo. Durante el fin de semana, todas las empresas compiten por los mismos transportistas y recursos, generando escasez, costos elevados y estrés innecesario en los equipos operativos.

La solución fue aparentemente sencilla pero altamente efectiva: mover el cierre de comisiones a los miércoles.

"Los fines de semana eran caóticos, insuficientes. El nivel de estrés era brutal, y no por falta de capacidad de nuestra gente, sino porque el entorno del negocio estaba bajo la misma condición. Entonces decidimos cambiar el ciclo de venta a otro día [miércoles] donde realmente pudiéramos detonar eficiencia."

¿El resultado? La empresa logró mayor disponibilidad de transporte, redujo la presión en sus equipos y optimizó el flujo operativo sin afectar el desempeño comercial. Aunque claro, este cambio también debía ser beneficioso para los transportistas. Dado que Mega Alimentos terceriza completamente su transporte y no cuenta con flotilla propia, dependen de la disponibilidad de las líneas transportistas para distribuir su mercancía. Esta realidad dio lugar a una siguiente estrategia en términos financieros.

En la industria, lo ‘normal’ es que las empresas paguen entre 25 y 45 días (incluso hasta 60 o 90 días) después de la entrega, lo que genera problemas de flujo de efectivo para los transportistas.

"El transportista nos decía: ‘Me doy cuenta que estoy financiando tu negocio’.", enfatizó Antonio. Para cambiar esta situación, implementaron el programa Proveedor de Transporte Confiable (PTC), un esquema en el que los transportistas con buen desempeño pueden acceder a pagos en solo 13 días.

"Fue un boom. Hoy en día parece central de autobuses porque les estamos dando un horizonte. Si el transportista llega con una unidad bien presentada y con un historial de cumplimiento en tiempo y forma, se vuelve acreedor a este beneficio", declara el directivo.

El impacto fue inmediato: mayor disponibilidad de transporte, mejor relación con los proveedores y costos más competitivos sin necesidad de incrementar tarifas.

"No es que estemos pagando más. Estamos pagando la tarifa tradicional, o incluso un poquito menos, pero el transportista nos prefiere a nosotros porque sabe que a los 13 días tiene su dinero y no a los 40 o 60 como con el vecino."

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Digitalización: eficiencia sin fricción

Como tercer pilar fundamental en su teoría, Antonio ubica la tecnología como un elemento clave dentro de la cadena de suministro. Por poner un ejemplo, uno de los retos más grandes que tenían en Mega Alimentos era la contratación del transporte. Como en muchas empresas, este proceso se realizaba vía llamadas telefónicas, convirtiendo al equipo de logística en un call center en lugar de en un área de planeación estratégica.

"Más allá de buscar eficiencia en el transporte, la operación era: ‘déjame ver cómo contrato transporte’. Teníamos una pareja de call center dedicada a eso."

Para solucionar este problema, implementaron una plataforma interna que digitaliza la publicación de fletes y permite asignaciones más eficientes. Ahora, los transportistas reciben notificaciones automáticas con las rutas disponibles, lo que les permite planear mejor sus viajes y aceptar cargas con mayor visibilidad.

"Hoy en día, más del 70% del transporte es contratado vía esta plataforma. Sólo nuestro pool de transportistas tiene acceso. Les llega una notificación por WhatsApp o correo: ‘Oye, Alonso, hay un viaje para Tijuana el sábado’. Y el transportista puede organizarse mejor", detalla el directivo.

El surgimiento de Inteligencia Mega

Después de que concluye un servicio de transporte, ¿qué sigue? Recabar evidencias una vez finalizado el flete y ahora sí correr el proceso de pago con el transportista. Y justo durante la pandemia, descubrió una oportunidad clave. Una de sus colaboradoras, Daniela, seguía yendo a la oficina solo para procesar montones de evidencias de entrega en papel.

“Le pregunté: ‘¿Qué estás haciendo aquí?’ Y me mostró un cerro de papeles. Eran todas las evidencias del transporte que tenía que palomear manualmente para procesar los pagos.”

Fue entonces cuando le dio un nuevo rol: liderar la digitalización del proceso. Con su ayuda, lograron implementar un sistema donde los transportistas suben sus evidencias a un portal, eliminando por completo la necesidad del proceso manual. “Hoy en día, el 100% de nuestras evidencias son tecnológicas”, afirma.

Este enfoque de darle el liderazgo a los usuarios también se ha aplicado en otras áreas. De ahí nació Inteligencia Mega, una iniciativa donde empleados de diversas áreas trabajan en automatización, análisis de datos y optimización de procesos.

Sin embargo, no todos logran adaptarse a esta nueva forma de trabajar. “He visto gente brillante extinguirse porque no quiso soltar sus cubos de Excel”, comenta. En cambio, los que tienen hambre de innovación están logrando cambios sorprendentes dentro de la empresa.

Cultura: la clave para la excelencia operativa

Uno de los aspectos fundamentales que Antonio abordó en la conversación es la cultura organizacional, un pilar que está directamente vinculado al capital humano. En Mega Alimentos, los retos no solo han sido operativos, sino también culturales.

“Tristemente, lo más difícil era asegurar que la carga se diera bien”, recuerda Antonio. Había problemas con la rotación de inventarios, productos que no cumplían con la vida útil requerida por los clientes y una falta de alineación en los procesos internos. Pero la mayor barrera no estaba en la infraestructura, sino en la mentalidad de la gente.

Para transformar esta realidad, Antonio implementó una estrategia progresiva de motivación, enfocada en tres niveles:

• Incentivos extrínsecos: Inicialmente, la estrategia se basó en recompensas de equipo (ej. una carne asada en la planta) para impulsar el desempeño de los colaboradores.

• Motivación intrínseca: Posteriormente, el objetivo fue que los empleados sintieran orgullo por su trabajo, fomentando un compromiso genuino con la empresa.

• Cultura trascendental: Finalmente, la meta era lograr que la excelencia se convirtiera en parte del ADN de Mega Alimentos, de manera que cada colaborador adoptara una mentalidad de mejora continua y compromiso con la calidad. Vivir ese slogan de “Hazlo, pero con ganas”.

No hay una receta universal para la innovación

Antonio es claro: innovar no es un salto de la A a la Z. Se trata de un proceso de mejora continua, en el que cada decisión, por pequeña que parezca, contribuye a la construcción de una operación más sólida y eficiente. En una industria donde muchas empresas simplemente siguen la corriente, Mega Alimentos ha encontrado su propio camino.

“Las mejores prácticas no son fijas. Cada empresa debe encontrar su propia metodología y adaptarla según su estructura, su gente y su tecnología”, concluye Antonio.

Esta filosofía en Mega Alimentos se traduce en una cultura de flexibilidad y adaptabilidad. No existen recetas mágicas; el verdadero diferenciador radica en un entendimiento profundo de lo que realmente funciona para su operación y su equipo. La innovación no es una aspiración abstracta, sino un proceso tangible, basado en decisiones estratégicas y en la capacidad de evolucionar con el entorno.

La logística está evolucionando. ¿Y tú?

El cambio no sucede de la noche a la mañana, pero una cosa es segura: las empresas que cuestionan sus propias prácticas son las que terminan liderando.

Mega Alimentos, de la mano de Antonio, no esperó a que el mercado le dictará cómo operar. Cuestionan, desafían y transforman. No esperan que la industria cambie por sí sola; ellos la están cambiando desde adentro.

Y aquí la pregunta incómoda: ¿Tu empresa está dispuesta a hacer lo mismo?

• ¿Sigues presionando a los transportistas con condiciones financieras insostenibles?

• ¿Aún dependes de llamadas, correos, documentos en Excel para gestionar tu cadena de suministro?

• ¿Tu cultura fomenta la innovación o solo reaccionas cuando es demasiado tarde?

Mega Alimentos tomó decisiones arriesgadas, pero hoy cosechan los resultados. La evolución no es cómoda, pero es necesaria.

El futuro de la logística no será definido por quienes solo se adaptan, sino por quienes se atreven a reescribir las reglas del juego.

Quizás el mayor riesgo no sea cambiar, sino quedarte exactamente donde estás.

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