"Ese es un factor muy importante. Si un producto es viral, su demanda se dispara".

Esta frase de Luis no es un dato memorable. Es un síntoma. Un reflejo de cómo el rol del demand planner se ha transformado de manera radical en industrias como la de la belleza, donde la volatilidad del mercado es ahora provocada por redes sociales, hábitos de consumo en tiempo real y consumidores que no solo compran, sino que influyen.

La planeación de la demanda solía ser una disciplina técnica, apoyada en históricos, cálculos estacionales y lineales. Hoy es una función estratégica, dinámica y profundamente conectada con el comportamiento cultural. Porque en esta nueva normalidad, el forecast ya no depende únicamente del pasado: depende de lo que se está viralizando hoy.

Aquí nos enfocamos en analizar a fondo esa transformación.

Cómo los demand planners dejaron de ser operativos invisibles para convertirse en traductores de tendencias, negociadores entre áreas, expertos en interpretación de datos, y sobre todo, agentes de conexión entre la voz del cliente y la ejecución de la cadena. Basado en una conversación con Luis Gómez, quien ha vivido en carne propia esta evolución desde uno de los retailers de belleza más influyentes del país, reflexionamos sobre los nuevos retos, errores que enseñan más que un curso, y habilidades clave que ya no se pueden postergar.

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De Excel a TikTok: el rompimiento del modelo clásico

Durante muchos años, la planeación de la demanda se estructuró bajo modelos predictivos que utilizaban datos históricos como principal insumo. Estos datos se interpretaban dentro de sistemas más o menos confiables, donde el error era tolerable siempre que se mantuviera dentro de márgenes razonables. Pero esa lógica ya no es suficiente. Hoy, el entorno exige adaptabilidad, lectura de señales débiles y conexión directa con el comportamiento del consumidor.

"Cualquier decisión que tomes impacta gradualmente. Si cometes un error, es visible. Vas a tienda y ves que el producto no está".

Esa visibilidad inmediata no solo es castigo operativo: es una alerta financiera, una disonancia de marca, una experiencia fallida para el cliente.

El fenómeno TikTok ha sido uno de los principales catalizadores de este quiebre. Un producto puede pasar de ventas marginales a quiebre de stock en cuestión de horas, impulsado por una opinión espontánea de alguien con influencia. El planner ya no puede confiar exclusivamente en los promedios de venta mensual. Tiene que leer el entorno, anticipar patrones virales, evaluar la sostenibilidad de la demanda y ajustar sin temor al error.

Este cambio también ha dejado en evidencia las limitaciones del Excel como herramienta única. La planificación basada en hojas de cálculo manuales no resiste la dinámica de un entorno omnicanal, con múltiples puntos de venta, promociones cruzadas, y una presión por entregar experiencias consistentes en todos los canales. Se requieren herramientas más robustas, pero también un pensamiento distinto: uno que entienda que el consumo ya no es solo racional, sino emocional, impulsivo y social.

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Omnicanalidad: la presión de estar en todas partes

La industria de la belleza está cada vez más marcada por un consumidor que espera inmediatez. Pero más que velocidad, exige consistencia. Lo que compra en línea, quiere devolver en tienda. Lo que ve en tienda, espera que esté disponible en su app. Lo que prueba en TikTok, quiere recibirlo al día siguiente.

Luis lo resume así:

"Yo quiero tener la misma atención tanto en línea como en tienda física".

Y esa expectativa tan sencilla es, en realidad, un reto monumental para las cadenas de suministro. Muchos que están en este mundo, no me dejarán mentir.

Omnicanalidad no es solo tener múltiples canales. Es hacer que todos esos canales funcionen como un solo cuerpo. Para el demand planner, esto significa entender las particularidades de cada punto de venta, sus restricciones, sus patrones de compra, y prever la demanda total sin caer en duplicidades ni quiebres. Significa también considerar la logística inversa como una variable que afecta la planeación: si un 30% de lo vendido se devuelve, ¿cómo se calibra las compras iniciales o en proceso?

Además, en belleza, el producto es altamente personal. Se prueba. Se siente. Y si no funciona, se regresa. Pero esos retornos cuestan: transporte, validación, reposición. Cada error de planeación no solo afecta la venta: impacta en la rentabilidad.

La omnicanalidad exige que planeación, operaciones, marketing y servicio al cliente hablen el mismo idioma. No solo se trata de distribuir. Se trata de construir una experiencia unificada, donde el forecast esté alineado con la promoción, la campaña, la ejecución logística y la expectativa real del consumidor.

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Inteligencia Artificial: ¿reemplazo o expansión del planner?

"La IA no puede actuar por sí sola. Necesita literalmente el factor humano, quién es quien opera y mueve".

En un momento donde muchas empresas apuestan por digitalizar sus procesos con urgencia, es fácil caer en el espejismo de que basta con tener una herramienta para solucionar la complejidad. Pero la realidad es que ningún software, por sofisticado que sea, puede reemplazar el criterio, el conocimiento del mercado y la experiencia táctica de un planner entrenado.

La clave no está en elegir entre humano o máquina. Está en crear una simbiosis. La IA permite procesar millones de combinaciones en segundos. Identificar patrones de compra, estacionalidades, anomalías, correlaciones entre productos y señales de alerta. Pero alguien tiene que alimentar ese sistema con datos reales, promociones planeadas, eventos inesperados y contexto del negocio.

"Si no alimentamos la herramienta, por más que aprenda de los errores o de cosas que cometemos en el pasado, si no actualizamos, si no ajustamos, no tenemos proyecciones precisas".

La herramienta es tan buena como su usuario. Y ese usuario ahora debe ser más que técnico: debe ser estratégico.

El planner moderno debe saber conversar con la IA. No desde el miedo al reemplazo, sino desde la capacidad de dirigirla, supervisarla y cuestionarla. En lugar de reemplazar, la IA expande la capacidad humana. Pero sin criterio, esa expansión se convierte en ruido. El reto es formar planners con visión analítica, sensibilidad comercial y una capacidad crítica para evaluar las recomendaciones del algoritmo.

Comunicación transversal: cuando planear es conversar

Uno de los cambios más profundos en la evolución del demand planner tiene que ver con su rol como articulador de conversaciones. Antes, el planner hablaba con datos. Hoy, tiene que hablar con personas. Y no solo con su equipo, sino con marketing, compras, finanzas, logística y dirección.

"Si alguien comete un error, hay que llegar con un plan alterno. No solo señalar. Todos vamos hacia el mismo objetivo".

El planner ya no es una figura técnica aislada. Es un punto de conexión entre áreas que, si no se comunican, rompen el flujo. El caso de una promoción no comunicada que genera un quiebre es solo un ejemplo. Lo mismo pasa si marketing planea un lanzamiento sin avisar a planeación, o si logística no valida si hay capacidad para soportar un pico inesperado.

En empresas multigeneracionales, este reto se multiplica. Luis convive con personas 20 años menores que él, y también con líderes que llevan 20 años más en la industria.

"Todas las generaciones tenemos diferentes formas de cómo hacíamos y comunicábamos las cosas".

El nuevo planner tiene que aprender a traducir lenguajes: ser diplomático con los de arriba, pedagógico con los de abajo, y directo o analítico con los de al lado.

Más allá del forecast, el valor está en la capacidad de articular. Y eso requiere habilidades de liderazgo, de escucha activa, de gestión del conflicto y de facilitación de soluciones. Porque planear, en este contexto, ya no es solo calcular: es coordinar.

¿Cómo se mide un buen forecast? Pérdida evitada

El impacto de la planeación de la demanda rara vez se celebra. Pero su ausencia se nota al instante. Anaqueles vacíos, inventario muerto, clientes frustrados. Todos esos síntomas son, en el fondo, indicadores de una planificación mal ejecutada.

"El trabajo del demand planner no acaba con la venta. También hay que ver qué hacemos con el overstock, con las devoluciones, con los costos operativos".

Medir un buen forecast no debería centrarse solo en la exactitud del pronóstico. Debería centrarse en la pérdida evitada: cuánto dinero no se perdió por haber planeado bien. Cuántas campañas se ejecutaron con éxito porque hubo producto. Cuántos clientes no se fueron porque encontraron lo que buscaban. Cuántos movimientos logísticos innecesarios se evitaron.

Eso implica conectar planeación con finanzas. Medir no solo cantidades, sino rentabilidad. Involucrarse en decisiones que tradicionalmente eran de otras áreas. Entender que una buena proyección puede reducir el working capital, mejorar el margen operativo, o acelerar la rotación de productos.

La nueva planeación ya no es solo de inventarios.

Es de impacto.

El planner como estratega invisible

La demanda ya no es lineal, ni lógica. Es volátil, emocional, y profundamente influenciada por dinámicas sociales. Por eso, el rol del planner ha dejado de ser una función técnica, y se ha transformado en una función estratégica y que trabaja ya no como un área pegada a logística, sino como un punto central entre marketing, logística, compras y en algunos casos producción.

Hoy, más que nunca, el planner debe leer el entorno, cuestionar los datos, anticipar escenarios, colaborar con otras áreas, y tomar decisiones que no solo impactan productos, sino finanzas, reputación y experiencia del cliente.

Y entonces, la pregunta final no es si el planner está listo para usar nuevas herramientas tecnológicas. La verdadera pregunta es:

¿Está tu empresa lista para darle al planeador el lugar estratégico que merece?

Once años después, Morama (empresa hecha en Nuevo León) está en más de 2,500 puntos de venta en México. Ha pasado por tres plantas, decenas de productos, maquilas para terceros, errores costosos y aprendizajes operativos a golpes. Y aunque todo parece indicar que es una historia de éxito, debajo hay otra capa:

El costo silencioso de crecer sin una estrategia de supply chain.

Este artículo no es sobre branding, ni sobre levantar capital, ni sobre TikToks virales que reventaron la planeación. Es sobre lo que nadie quiere hablar: los errores operativos que casi quiebran a empresas con buenos productos. Y sobre todo, lo que Morama aprendió, para no volver a sangrar.

Porque sí, nutrir con amor está bien. Pero si no entiendes cuánto te cuesta poner esa bolsa de harina en el anaquel de tu cliente, tu propósito no te va a salvar.

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El caos empieza donde el Excel se queda corto

"Yo llevaba un Excel. Mi primera venta está ahí. Como soy contadora, sabía sacar un costeo, pero no sabía nada de capacidad instalada"

Ese Excel inicial fue suficiente durante un tiempo. Permitía llevar el registro de compras, ventas y margen esperado. Pero no había fill rate, ni rotación de inventario, ni análisis logístico. Era una herramienta doméstica para una operación que se volvía industrial sin pedir permiso.

El crecimiento desordenado no es evidente al principio. Se siente como éxito: más pedidos, más clientes, más ingresos. Pero en el fondo, la estructura empieza a crujir.

"Las licuadoras tronaban, los pedidos se hacían de madrugada, el comedor era centro de distribución. No tenía ni idea en qué porcentaje estaba mi capacidad instalada, pero sabía que ya no dábamos más".

Ahí nació la primera mudanza. Se rentó una mini planta. El espacio ya no era el comedor, pero el pensamiento operativo seguía siendo artesanal. Al poco tiempo, vino la necesidad de dividir operaciones: producción en un lado, almacén en otro.

Ese fue el primer gran error logístico:

"Teníamos que trasladar la producción todos los días, pagábamos fletes, renta de espacio, y no lo tenía contemplado en el precio. Lo absorbía yo".

Así empiezan los costos invisibles. Nadie los ve, hasta que ya es demasiado tarde.

Vender más no siempre es crecer

"Fue hasta que me senté un día a ver las facturas que dije: esto no está funcionando. Estábamos sangrando por logística, y no lo había visto".

Ese despertar no es exclusivo de Morama. Le pasa a muchas pymes cuando ya están metidas en un ciclo de producción y venta donde el flujo parece sano, pero el margen se evapora sin explicación. El problema es que los costos operativos ocultos no aparecen en el dashboard. Aparecen en la cuenta bancaria vacía.

La logística fragmentada, las entregas fuera de horario, las penalizaciones de retail, las notas de crédito. Todo eso sucedía en Morama mientras el volumen de ventas subía. Pero no había una relación directa con la rentabilidad.

"Una vez nos cancelaron un pedido gigante porque el transportista llegó tarde. Era a las 2am y pusieron 2pm. Nos costó un dineral".

El crecimiento vino sin forecast, sin planeación de demanda, sin métricas de fill rate ni de rotación. "No puedes tener inventario parado tres meses solo para asegurar fill rate, pero tampoco puedes fallar con las entregas".

Es la paradoja del retail: si produces de más, pierdes flujo. Si produces de menos, pierdes clientes. Si entregas mal, pierdes reputación. Si te retrasas, pierdes margen. Todo esto mientras cada cadena tiene su propia forma de evaluar.

Morama se enfrentó al dilema que muchas empresas prefieren no mirar: vender más no es escalar. Es solo multiplicar el caos, si no tienes sistema.

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Profesionalizar sin perder el alma

La tercera planta de Morama fue un punto de inflexión. No fue solo una ampliación de espacio. Fue una apuesta por el orden, la profesionalización y la visión de largo plazo.

“Ya no cabíamos. Y sabía que si no centralizaba todo, nos iba a costar más caro seguir parchando que construir bien”

Esa frase encapsula una verdad incómoda: seguir improvisando es más caro que detenerse a estructurar. La decisión no fue ligera. Implicó diseñar nuevas líneas de producción, planear el flujo de materiales desde cero y prever instalaciones físicas adecuadas para crecer. Denise lo dice claro:

“Hicimos un más o menos, sin saber, pero planeamos para crecer”.

No se trata de tener todo resuelto, sino de construir un entorno flexible que pueda adaptarse al cambio. La pandemia fue la prueba. Las ventas se duplicaron en semanas, luego bajaron, y luego un cliente exigió triplicar producción.

“No puedes planear todo, pero sí puedes prepararte para responder”.

Esa diferencia, entre planeación rígida y preparación dinámica, es lo que marcó la supervivencia de Morama. Y es una lección clave para cualquier empresa en crecimiento.

Pero más allá de lo técnico, el verdadero cambio fue cultural. Denise transformó la forma en que se hablaba del negocio dentro del equipo. Les mostró los números. Les explicó los márgenes. Les enseñó qué productos sostenían la empresa.

“Este producto nos dio el 14% de la utilidad del año”

No era el más vendido, pero sí el más rentable. Y eso cambió la forma de tomar decisiones en todos los niveles.

Jamás había estado tan convencido de que comunicar esto, es FUNDAMENTAL para tomar mejores decisiones en un entorno dinámico y complejo. ESTO es cultura operativa con lógica financiera.

No es solo hablar de propósito. Es enseñar con datos, empoderar con información y alinear al equipo con indicadores reales. Es hacer que cada persona, desde producción, operación, logística hasta administración, entienda qué mueve la rentabilidad. Porque cuando el equipo sabe qué genera utilidad, trabaja diferente. Prioriza distinto. Y actúa con conciencia financiera.

En una industria donde el alma suele perderse al profesionalizar, Morama demuestra que se puede escalar sin romper lo que te hace único. Pero para eso, hay que saber qué no se negocia: el propósito sí, pero también el margen.

El capital de trabajo no perdona

El mayor enemigo de las empresas saludables no es la falta de ventas. Es la mala gestión del capital de trabajo. Y Morama lo aprendió con dolor.

“Muchísimas pymes no truenan por mal producto. Truenan porque no saben manejar el capital necesario”

Esa afirmación, simple pero potente, es quizás una de las verdades más ignoradas en el mundo de los emprendedores. Tener dinero en la cuenta, requiere de una sabia planeación de las compras, tiempos de producción, inventario y días de crédito.

Morama crecía, pero el dinero no alcanzaba. Las razones eran invisibles en un primer vistazo: descuentos de retail, tiempos de pago a 60 o 90 días, pedidos inesperados de gran volumen, proveedores que exigían prepago. Todo eso afectaba el flujo, y ponía en jaque cada decisión operativa. Una empresa puede tener proyecciones increíbles y ventas crecientes, pero si el efectivo no está cuando se necesita, el crecimiento se convierte en trampa.

Denise comparte una historia concreta:

“Quise cambiar las bolsas impresas. El nuevo proveedor era 40% más barato, pero tenía que pagar todo de contado. Son bolsas para un año de consumo. No tenía ese flujo disponible”.

Esta escena revela un dilema brutal: saber que algo es más eficiente, pero no poder implementarlo por falta de liquidez. Optimizar sin flujo es como planear una boda sin saber si hay salón.

Cada decisión en Morama, desde cuánta materia prima comprar hasta si conviene maquilar para terceros, pasa por una lectura quirúrgica del capital disponible. Y no solo dinero, también tiempo, energía, márgenes. Denise lo traduce así:

“Todo lo veo en porcentajes. Cuánto se va en logística, cuánto deja cada cliente, cuánto me cuesta cada decisión”.

Esa mentalidad la ha salvado más veces que cualquier campaña de marketing. Data, números por doquier.

Porque la rentabilidad no vive en el Excel. Vive en la caja. Vive en la capacidad de pagar a tiempo, de invertir cuando hay oportunidad, de aguantar cuando el retail no liquida. Por eso, Morama construyó tableros en Power BI donde pueden leer, todos los días, cómo se comporta el flujo por canal, producto y cliente. Y con eso, toman decisiones. No por impulso. Por liquidez.

Hablar de capital de trabajo no es sexy. No es lo que se publica en redes ni lo que emociona en una presentación de pitch. Pero es lo que mantiene a flote el barco. Si el flujo se rompe, todo se rompe. Y Morama, a diferencia de muchas startups, lo entendió a tiempo. Porque capital no es levantar fondos. Es tener claridad para decidir con lo que tienes hoy. No con lo que esperas mañana.

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Cuando la logística deja de ser logística

Morama es una empresa que no creció porque todo estaba planeado. Creció porque se equivocó. Porque se vio en medio del caos y decidió entenderlo. Porque Denise, en lugar de culpar al entorno, se hizo responsable de cada peso que entraba y salía. Y porque, a diferencia de muchas empresas que maquillan el desorden con volumen, aquí se apostó por ver el margen de frente.

La gran enseñanza no está en que sobrevivieron a crecer. Está en cómo convirtieron cada error en criterio. Cada nota de cargo en una nueva métrica. Cada traslado innecesario en una conversación sobre layout. Cada bolsa mal calculada en una lección de cash flow. No es épico. Es operativo. Pero esa es la parte del negocio que más pesa.

Durante años, muchos emprendedores han confundido logística con mover producto. Pero distribuir no es operar. Y operar no es lo mismo que tener una supply chain pensada. Porque la verdadera cadena de suministro no empieza cuando empaquetas. Empieza cuando decides qué vale la pena producir. Y eso lo define tu margen, tu planeación, tu pronóstico, no tu intuición.

Ahí está el verdadero punto: la logística es solo la última milla de una estrategia mucho más compleja. Una que empieza en la planeación, se sostiene en la compra inteligente, se fortalece en la producción eficiente, se disciplina en el almacenamiento ordenado, y se refleja, finalmente, en la entrega puntual. No hay margen que sobreviva si uno solo de esos eslabones está roto.

Morama no es perfecta. Pero entendió algo que muchas marcas siguen evadiendo: si el producto se entrega a tiempo, pero todo lo anterior fue un desastre, la entrega no importa. Porque lo que quiebra no es la entrega. Es la cadena entera que no supiste diseñar.

Entonces la pregunta no es si ya estás entregando a tiempo. La pregunta es:

¿En qué momento vas a dejar de operar por urgencia y empezar a diseñar una verdadera cadena de suministro?

Es un dilema incómodo que afecta a muchas organizaciones, especialmente aquellas que están en el proceso de transformarse y crecer rápidamente. Y en medio de este caos, surge la necesidad de una coherencia inquebrantable: una cultura que esté alineada con los procesos, que no sea solo una imagen de marketing, sino una filosofía de trabajo que guíe a cada miembro del equipo, desde el CEO hasta el operativo.

Astrid Abugaber, fundadora de ABU Logistics, vivió este dilema de cerca. A lo largo de su carrera, experimentó de primera mano lo que es navegar en una empresa donde los procesos eran tan inconsistentes con los valores de la cultura corporativa que la frustración era constante. Sin embargo, fue esta misma frustración la que la motivó a crear algo diferente. Algo que no solo se basara en vender un servicio, sino en transmitir un propósito claro a todos los niveles de la organización.

ABU nació con una filosofía distinta: la cultura no era sólo una palabra bonita que se usaba en presentaciones, sino el pilar de todo lo que hacían. La cultura estaba tan integrada en sus operaciones que, cuando decidieron certificarse como un "Great Place to Work", ya no era una sorpresa para ellos. La cultura que querían vender era, en efecto, la que vivían todos los días.

Pero, ¿cómo se llega a este punto de congruencia entre lo que una empresa dice ser y lo que realmente es? ¿Y qué papel juega la estrategia en la construcción de esta cultura sólida? Aquí exploramos en una conversación profunda, cómo la visión de Astrid sobre el propósito, la especialización y la congruencia en los procesos han sido claves para su éxito.

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La enfermedad de la incongruencia

Uno de los momentos más reveladores en la conversación con Astrid fue cuando hablaba de su experiencia anterior. Aunque esa empresa le enseñó mucho sobre la logística internacional crossborder, también le dejó lecciones difíciles. La mayor de todas: cómo la desconexión entre los valores de la empresa y sus procesos internos puede generar un agotamiento emocional y profesional.

Astrid contó cómo la presión para obtener resultados, combinada con la falta de recursos, llevó a situaciones extremas en las que el estrés no solo afectaba a los colaboradores, sino a la propia supervivencia del negocio.

La cultura de servicio al cliente, por ejemplo, se veía empañada por la falta de responsabilidad financiera. La promesa de cumplir con los compromisos se desvanecía cuando no se podía asegurar el pago a los proveedores.

"No te puedes apalancar de los proveedores para crecer… ellos son tus principales aliados"

Y esa falta de congruencia entre lo que se prometía al cliente y lo que realmente sucedía a nivel interno, rápidamente comenzó a deteriorar la confianza, tanto de proveedores como de empleados.

Es aquí donde la estrategia juega un papel fundamental. Sin una estrategia clara que guíe los procesos internos y la cultura organizacional, los resultados simplemente no se alcanzan de manera sostenible. Astrid no solo necesitaba un cambio en los procesos operativos, sino una reestructuración completa del enfoque cultural. Esta es la diferencia clave: los procesos deben ser la consecuencia natural de una cultura bien definida, no una lucha constante para resolver los problemas que la cultura ignoró.

Cultura y procesos antes que certificaciones

Cuando Astrid renunció, no fue por falta de amor a la logística. Fue por la sensación de operar en un lugar donde la congruencia no se vivía al 100%.

“Terminé 12 veces en el hospital con úlceras por cargas retenidas y problemas operativos”

Ese fue su punto de quiebre. Y de esa ruptura nació ABU Logistics, no como un plan de negocios brillante, sino como un acto de supervivencia emocional y profesional. Astrid no fundó una empresa, fundó una manera de seguir creciendo.

La primera gran decisión fue ética: pagar siempre a tiempo a los proveedores. (la regla de oro que todos deben tener enmarcada en su oficina). Eso era sagrado. Lo segundo fue crear una cultura de equipos de alto desempeño, no como metáfora, sino como práctica. Desde el día uno, ABU se construyó con valores vividos, no impresos.

“Nuestro ADN siempre ha estado involucrado en la cultura de la organización… eso lo hemos hecho válido desde el día uno”.

Cada contratación, cada onboarding, cada conversación era una oportunidad para fortalecer ese tejido.

Astrid operó los primeros ocho meses sola: pricing, operación y venta. Pero cuando llegó la primera colaboradora, no llegó a ejecutar tareas. Llegó a integrarse a una cultura. Eso marcó la diferencia. Desde el primer día, cada persona es acompañada, presentada, integrada, capacitada. Antes de aprender la parte técnica, se les enseña quiénes son, en qué creen y por qué existe ABU. Esta no es una empresa donde el proceso mata al propósito, sino donde el propósito da sentido a cada proceso.

La diferencia es evidente cuando se compara con otras organizaciones que certifican primero y luego intentan adaptar su cultura a un estándar. Astrid lo dice sin rodeos:

La certificación no fue un objetivo, fue una consecuencia.

Y en esa consecuencia está la clave: cuando una empresa nace de un propósito claro, las personas no se alinean por presión, se alinean por inspiración y convicción. Por eso, en ABU, no hay recursos humanos. Hay Cultura y Talento. Porque nadie es un recurso. Todos son parte de una historia que vale la pena vivir.

La estrategia como ADN: de lo urgente a lo estructural

ABU nació del caos, pero no se quedó allí. Para Astrid, crecer no significaba contratar más personas o mover más embarques. Significaba especializarse, y con ello, diseñar una estrategia donde cada parte de la empresa tuviera claro su impacto. La operación, las personas, los números, todo debía obedecer una sola lógica: que el cliente viva una experiencia impecable… sin importar quién esté de turno.

“No vendemos embarques, vendemos experiencia. El cliente duerme tranquilo cuando sabe que tú estás despierto cuidando su carga.”

Esta frase, que parece sacada de una campaña publicitaria, no lo es. Es la filosofía de trabajo que rige el día a día de ABU. Y para lograr eso, la cultura no es suficiente. Hace falta estructura. Hace falta estrategia.

La organización se construyó bajo el principio de células: equipos que manejan todos los servicios, no divididos por modo (marítimo, aéreo, terrestre), sino por clientes. Así, el cliente tiene una experiencia consistente sin importar si su carga viaja en avión o en plataforma. Los procesos están estandarizados, los horarios definidos, los protocolos claros. Cada célula opera como una unidad completa de confianza.

Pero esta estructura no sería posible sin indicadores. Y aquí es donde la estrategia se vuelve tangible. ABU tiene un dashboard general con un “big number” anual: una meta en dólares y en utilidad que guía todos los esfuerzos. A partir de ahí, cada equipo y cada persona sabe cuánto debe aportar, cómo, y con qué indicadores se mide. No se trata de controlar por controlar. Se trata de conectar cada acción con un propósito común.

Esa transparencia también se traduce en compensaciones. Los bonos se calculan trimestralmente y se reparten con base en el desempeño individual y colectivo. Todos saben cómo se gana, cuánto se puede ganar, y qué hay que hacer para lograrlo. Las reglas están claras, pero no para presionar, sino para empoderar. Porque si sabes qué se espera de ti y cómo tu esfuerzo impacta, lo das todo… sin que nadie tenga que pedírtelo.

Procesos vivos, no cadenas de montaje

Cuando Astrid habla de procesos, no los menciona como lo haría un auditor. Habla de ellos como herramientas vivas, maleables, prácticas. No son documentos que se guardan en un servidor y nadie consulta, son brújulas que orientan, que se adaptan, que evolucionan con la empresa. “El sistema de calidad no es un candado, es una brújula. Sirve si lo usas para navegar, no para castigar”. Y esa diferencia lo cambia todo.

ABU está certificado en ISO 9001:2015 desde hace ocho años. Pero si uno escucha cómo lo lograron, la historia no empieza con el checklist de requisitos, sino con un enfoque profundamente humano. En ABU, los procesos no son un fin, son una consecuencia de querer hacer las cosas bien. Todo está documentado, sí, pero no desde la rigidez. Los formatos, los diagramas, las bitácoras, se actualizan constantemente para reflejar lo que realmente pasa, no lo que se supone que debería pasar.

Por eso mismo, han construido una bitácora de lecciones aprendidas y ahora están desarrollando casos prácticos estilo Harvard. ¿Por qué? Porque no todo cabe en un manual. Porque hay cosas que solo se aprenden enfrentando lo inesperado. Porque en un embarque crítico, lo importante no es que sigas al pie de la letra un checklist, sino que sepas pensar en 30 segundos y tomar decisiones informadas, empáticas y responsables.

Esa flexibilidad es clave en una industria tan dinámica como la logística urgente. Como dice Astrid,

“Hay servicios donde llegas por tres cajas y te entregan cinco pallets; el cliente te dice: vuélalo. Y tienes que resolver en minutos lo que no estaba planeado”.

Por eso, el proceso es guía, no prisión. Y los líderes juegan un rol vital en acompañar, supervisar, enseñar. En vez de castigar el error, se documenta. En vez de repetir lo que no funciona, se transforma.

Incluso la plataforma tecnológica que usan fue desarrollada por ellos mismos, alineada a sus procesos reales. No es una solución genérica comprada a un tercero. Es un sistema vivo, que escucha a los colaboradores, que se adapta a lo que el día a día exige. Automatiza lo que puede automatizarse, para liberar tiempo en lo que realmente requiere inteligencia humana.

Porque esa es la clave: procesos vivos para personas que piensan.

La congruencia no se enseña, se encarna

Vivimos en una industria que lleva años creyendo que la solución está solamente en los procesos. Mapearlos, estandarizarlos, automatizarlos. Como si dibujar una línea recta en un pizarrón garantizara que la realidad va a comportarse igual de limpia. Pero la verdad es que no hay proceso que funcione si no está alineado con una cultura viva, compartida y sobre todo, coherente.

Los modelos educativos que hoy forman profesionales de logística —y esto va para universidades, cursos y hasta los mentores internos— suelen empezar por el “cómo” antes de haber entendido el “por qué”. Enseñamos a llenar formatos antes de enseñar a tener criterio. Repetimos normas antes de sembrar propósito. Y en esa ruta, formamos operadores cumplidos… pero no líderes capaces de cuestionar lo que ya no sirve.

Lo que ABU ha construido no es una empresa “certificada”. Es una empresa con propósito. Y por eso mismo, su cultura no depende de una ISO ni de un sello bonito en la página web. Depende de decisiones que se toman todos los días: pagar a tiempo, escuchar al colaborador, dar onboarding con calidez, repartir bonos con justicia, contratar con empatía y exigir con claridad. Esa coherencia es la verdadera ventaja competitiva.

Astrid lo tiene claro: los procesos que no parten del propósito están condenados a convertirse en teatro. En actuar una cultura que no se vive. En decir que somos transparentes mientras ocultamos los problemas. En presumir cultura sin cuidar a quien la vive. Y eso, tarde o temprano, se nota. Porque los clientes lo huelen. Y los colaboradores también.

Por eso, la pregunta que queda al final no es cómo defines tus procesos, ni siquiera qué herramientas digitales estás usando. La pregunta es mucho más directa y urgente:

¿Tu estrategia está diseñada para PARECER una “gran empresa”, o para realmente SER una?

Mamba out 🫡

Pamela Osornio lo hizo en Rhenus Logistics (seguro has escuchado sobre ellos). Y desde la primera frase de su charla, puedes sentir la energía y experiencia que la respaldan. Ojo, el camino jamás dijo que fue sencillo. En una industria donde la confianza lo es todo, tuvo que navegar un mar de retos. Las multinacionales suelen llegar con manuales de operación diseñados para mercados con estructuras más rígidas.

Hoy en día, Pamela es Managing Director de Scan Global Logistics México.

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Y aquí, en México, descubrió que lo que realmente marca la diferencia no son los procesos estandarizados, sino la capacidad de adaptarse y tropicalizarse rápidamente a la realidad local.

El problema es que muchas empresas globales no comprenden esto. Traen consigo sistemas y reglas que funcionan en Europa o Asia, pero que en México, simplemente no aplican. Aquí, un proceso que en Alemania toma minutos, puede tardar semanas. Los clientes buscan soluciones creativas, no burocracia. Y los equipos necesitan flexibilidad para balancear la norma global y la improvisación que a veces es esencial para que todo funcione.

Como bien dice Pamela:

La clave no es solo adaptar procesos, sino entender a las personas. Sin eso, cualquier modelo de negocio colapsa.

Más allá del manual corporativo

Pamela ha trabajado con corporativos europeos, con empresas locales y con estructuras híbridas. Ha visto de todo.

Las multinacionales europeas suelen operar con una rigurosidad casi dogmática: cada decisión pasa por una validación centralizada. En contraste, muchas empresas latinas funcionan casi por intuición: se decide sobre la marcha, sin estructuras claras.

Ambas posturas tienen ventajas y desventajas. Un corporativo alemán puede garantizar estándares de calidad impecables, pero a costa de una lentitud burocrática exasperante. En cambio, un freight forwarder latino puede moverse con agilidad, pero corre el riesgo de operar en el caos.

"Me encontré con empresas latinas donde nadie mueve un dedo sin la autorización del dueño. La centralización no siempre viene de Europa. A veces, las empresas más pequeñas son las más rígidas."

El desafío de tropicalizar no es solo técnico, sino humano. No basta con ajustar tarifas o procedimientos aduanales. Hay que reconfigurar la mentalidad con la que las personas trabajan.

Esto se hace evidente en la gestión del talento. Pamela lo ha visto de primera mano: los equipos no buscan solo mejores sueldos o ascensos. Buscan respeto, estabilidad y sentido de pertenencia.

"Lo que no podía faltar en el equipo era respeto y risas. Si no te sientes bien en tu trabajo, no das el 100%."

Construir equipos sólidos en una empresa multinacional requiere algo más que protocolos. Requiere liderazgo humano.

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El liderazgo que retiene talento

El mayor reto de cualquier líder en logística no es negociar tarifas o expandir operaciones. Es retener talento en una industria donde la rotación es brutal.

Pamela ha armado equipos desde cero más de una vez. Su fórmula es simple pero poderosa:

1. Humanización real. No basta con decir que la empresa se preocupa por sus empleados. Hay que demostrarlo con acciones diarias.

2. Flexibilidad laboral. Un freight forwarder opera 24/7, y sus empleados deben responder en cualquier momento. Pero esa exigencia debe ser recíproca: la empresa también debe ser flexible con su gente.

3. Cultura de confianza. La lealtad no se compra con salarios altos, sino con un entorno en el que las personas saben que pueden contar con su equipo.

“Si quiero tu mejor versión laboral, tengo que buscar que seas tu mejor versión personal.”

La industria del freight forwarding está en una transformación silenciosa. Antes, la rotación de personal era vista como un problema inevitable. Hoy, las empresas más exitosas entienden que retener talento es una ventaja competitiva.

Pamela logró armar un equipo que se mantuvo estable en los momentos más caóticos. Y lo hizo con una premisa fundamental:

"El freight forwarding no tiene activos físicos. Lo único que tenemos es talento. Si no inviertes en tu gente, no tienes nada."

En una industria obsesionada con la eficiencia, la verdadera ventaja no está en los procesos. Está en las personas.

Innovación, equidad y el futuro de la logística

Para que la logística evolucione, el liderazgo también debe evolucionar. No basta con digitalizar procesos o automatizar tareas. Hay que cambiar la mentalidad con la que se dirige a las personas.

Pamela lo ha vivido en carne propia. En su camino al liderazgo, se encontró con más de una barrera. No por falta de capacidades, sino por percepciones erróneas.

"Me dijeron que era muy joven para la posición. Me dijeron que buscaban a un europeo. Me dijeron que no porque era mujer. Pero también hubo alguien que me dijo que sí."

La equidad no es una cuestión de cuotas ni de discursos políticamente correctos. La verdadera equidad se basa en capacidades.

Pamela lo aprendió de su jefe, un alemán que la eligió entre una terna de candidatos europeos. Cuando ella le preguntó por qué, su respuesta fue contundente:

"Porque alguien me dio una oportunidad cuando tenía 30 años y quiero hacer lo mismo."

Este tipo de liderazgo es el que puede transformar industrias enteras. No el que sigue repitiendo patrones obsoletos, sino el que se atreve a cambiar paradigmas.

El freight forwarding necesita más líderes que entiendan que el talento no tiene género, edad ni nacionalidad. Que el verdadero high performance no se trata de exprimir a las personas hasta que colapsen, sino de crear entornos en los que puedan crecer y rendir al máximo sin destruirse en el proceso.

Las empresas que adopten este enfoque no solo tendrán mejores resultados financieros. También construirán organizaciones más resilientes y adaptadas al futuro.

"Cuando entiendes que es más barato darle un día libre a alguien que entrenar a un reemplazo, empiezas a hacer las cosas diferente."

El reto no es solo tropicalizar procesos. Es tropicalizar mentalidades. La próxima generación de líderes logísticos no será la que siga repitiendo los errores del pasado. Será la que se atreva a construir algo completamente nuevo.

La educación debe cambiar antes de que sea demasiado tarde

Si la conversación con Pamela Osornio deja algo claro, es que la logística no se transformará con más tecnología o procesos sofisticados por más avanzada que sea. La verdadera evolución comienza con las personas. Que son quienes en este eslabón tan importante del comercio internacional, orquestan a todos los involucrados.

Nos hemos acostumbrado a formar profesionales que saben de tarifas, rutas y normativas aduaneras, pero que nunca han aprendido a liderar un equipo en crisis, a negociar con culturas completamente distintas o a gestionar talento en un entorno de alta presión.

Seguimos educando como si el mundo no hubiera cambiado, como si la logística fuera solo mover mercancías cuando, en realidad, es mover decisiones, expectativas y relaciones humanas en medio del caos.

La pregunta más incómoda es esta: ¿cuántas oportunidades se pierden todos los días porque las empresas están lideradas por personas con modelos mentales del siglo pasado?

Si no repensamos ese re-skilling de nuestros equipos, seguiremos viendo los mismos errores repetirse: talentos desperdiciados, culturas empresariales en slides, pero en realidad están rotas y liderazgo basado en el miedo y la sobrecarga en lugar de la confianza y la estrategia.

El freight forwarding no necesita más ejecutores.

Necesita líderes que sepan leer el mundo en el que operan. Que entiendan que el futuro no se construye con más procesos, sino con personas que saben adaptarse, negociar y, sobre todo, cambiar lo que ya no funciona.

Pagamos o “invertimos” para aprender, pero salimos más confundidos que con claridad para ejecutar. José Saavedra, especialista en supply chain y fundador de Ameltaf, conoció esta frustración de primera mano. Pagar por cursos, diplomados o certificaciones y al final se encontró con el mismo problema: lo aprendido no sirve para resolver los retos diarios en sus empresas.

"Tomé un curso de planeación de la demanda, y en 15 horas apenas vimos teoría. Cuando llegamos a los modelos de pronósticos, el profesor pasó por cinco métodos en 30 minutos. Nadie entendió nada para poder aplicar"

La historia de José no es una excepción. Es la norma. Se enseña supply chain como si aún viviéramos en los años 90, con modelos teóricos y conceptos abstractos que ignoran por completo los problemas del día a día. Mientras tanto, la industria se enfrenta a retos cada vez más complejos: digitalización, optimización de costos, eficiencia en tiempos de entrega y cambios regulatorios.

Los programas educativos actuales siguen un esquema rígido, enfocado en la teoría y con poca aplicación práctica. La mayoría de los cursos no nos enseñan a obtener insights, a evaluar el contexto para detonar la toma decisiones reales en el día a día de una empresa. La frustración entre profesionales crece cuando descubren que las soluciones que necesitan no se encuentran en un libro de texto, sino en la experiencia y aplicación del conocimiento.

Entonces, la pregunta aquí es inevitable: ¿qué está fallando en la educación profesional? ¿Por qué las empresas siguen sufriendo con una falta de talento preparado, a pesar de que sus empleados se capacitan constantemente? Quizás sea el momento de hacer una pausa, reformular y cambiar la forma en que se enseña y aprende en la industria.

La Brecha entre la Academia y la Industria

José no planeaba convertirse en una voz de la educación en supply chain. De formación ingeniero civil, su camino lo llevó a la cadena de suministro por necesidad, no por elección.

“Al principio, sólo buscaba capacitarme para tener mayor estabilidad laboral. Pero poco a poco me fui apasionando por entender cómo operan los negocios”

Al igual que muchos profesionales, José recurrió a intensamente a videos, cursos y diplomados para acelerar su aprendizaje. Entre mares de información, contenido y gurús de la cadena de suministro, poner en práctica fue de las cosas más complejas

Y finalmente, lo que encontró fue un patrón preocupante:

Los profesionales buscan respuestas a preguntas concretas, pero encuentran explicaciones genéricas. Necesitan saber cómo optimizar costos, cómo ajustar ante cambios imprevistos en la cadena de suministro y qué herramientas pueden mejorar su eficiencia. Sin embargo, los cursos actuales siguen un esquema de conceptos abstractos y fórmulas matemáticas que rara vez se aplican en la vida real. O que simplemente pude haberlos obtenido en Chat GPT.

“Te dan teoría en exceso, pero sin contexto práctico. En un curso, nos mostraron una serie de fórmulas y nos dijeron ‘este coeficiente se suele usar así’. Pero nadie explicaba el porqué, cuando esa decisión en mi trabajo podía costar dinero.”

Esta desconexión se vuelve un problema operativo. Las empresas invierten en formación, pero los empleados siguen sin saber cómo aplicar lo aprendido. La frustración es doble: para el profesional, que siente que perdió su tiempo y dinero, y para la empresa, que no ve mejoras en la eficiencia ni en la toma de decisiones.

“Si alguien me pregunta cómo hacer una clasificación ABC de inventarios, lo busco en Google y listo. Pero si quiero aprender a analizar y aplicarla en un entorno de demanda volátil, eso no me lo enseñan.”

Y aquí radica el problema: las universidades preparan teóricos, no solucionadores de problemas.

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Aprendizaje Activo y Aplicado

El modelo educativo tradicional tiene un defecto fundamental: asume que la memorización y la teoría bastan para desarrollar habilidades. Pero en la práctica, el aprendizaje real ocurre cuando enfrentamos problemas y encontramos soluciones.

José lo vio en su propio crecimiento profesional. Cuando comenzó a manejar operaciones logísticas, se encontró con retos que ningún curso le había enseñado a resolver.

“Yo pensaba que optimizar inventarios era una cuestión de aplicar fórmulas. Hasta que me di cuenta de que cada empresa es un mundo diferente.”

Esto lo llevó a desarrollar su propio método de aprendizaje: equivocarse rápido y corregir aún más rápido.

“Si pruebas algo y no funciona, ajustas y sigues adelante. No puedes esperar a que un curso te dé todas las respuestas.”

Este enfoque contrasta con la rigidez académica. En las universidades, los estudiantes aprenden de libros de texto y casos genéricos. En el mundo real, enfrentan problemas que requieren soluciones creativas y personalizadas. Por eso, José empezó a desarrollar un modelo diferente: educación basada en experiencias reales y resolución de casos específicos.

“Equivócate más, para aprender más rápido”

Hacia una Nueva Educación para Supply Chain

Si la educación actual no está funcionando, ¿qué podemos hacer? Para José, la clave está en cambiar la forma en que enseñamos y aprendemos.

1. Menos teoría, más práctica. Los cursos deben enfocarse en problemas reales, no en definiciones abstractas.

“Si alguien me pregunta cómo optimizar rutas de entrega, no quiero que lean un capítulo de un libro. Quiero que me muestren un caso real, con datos reales. Y se pongan a correr ejercicios en Excel.”

2. Uso de tecnología. La analítica de datos, la inteligencia artificial y las simulaciones pueden transformar la educación en supply chain.

“Hoy en día, con Power BI puedes hacer análisis geolocalizados de distribución sin necesidad de un software especializado. ¿Por qué no enseñamos eso en lugar de modelos obsoletos?”

3. Aprender haciendo. En lugar de exámenes y diapositivas, la educación debería basarse en proyectos y resolución de problemas.

“Si no puedes aplicar lo que aprendes en tu trabajo al día siguiente, el curso falló. Entendí que si puedo enseñar algo útil y aplicable a 3 o 4 personas, eso para mi ya es una victoria para la industria.”

El Futuro de la Educación Ejecutiva

Antes de invertir en un curso o diplomado, vale la pena hacer una pausa. Leer el temario, cuestionar los contenidos y evaluar si realmente aportará valor a tu empresa. La educación efectiva no debería basarse en largas horas de teoría, sino en la capacidad de resolver problemas específicos. Aprender practicando es la única manera de asegurar que el conocimiento no solo se quede en papel, sino que transforme la operación diaria.

Cada curso debe desafiar el status quo. Si no te está obligando a replantear cómo trabajas, probablemente no valga la pena. La educación en supply chain debe ser un vehículo para la acción, para tropicalizar, para preguntar, para resolver, no un simple trámite para obtener una certificación sin impacto real.

La industria del supply chain está evolucionando a un ritmo acelerado. La educación, en cambio, sigue atrapada en modelos del pasado con generaciones de profesionales que quieren resolver rápidamente, al tener herramientas es mano como Google y ChatGPT. Esto deja a los profesionales en una posición vulnerable: buscan formación para mejorar sus habilidades, pero terminan perdidos con conocimientos genéricos que no aplican a su realidad.

El problema no es solo académico, es estratégico. Si queremos que la industria sea más eficiente, necesitamos una educación que prepare a los profesionales para los desafíos del presente y el futuro. Eso significa repensar los programas, integrar la tecnología y enfocarnos en la resolución de problemas reales.

La pregunta clave aquí es:

¿seguiremos pagando por cursos que no nos enseñan nada útil?

O, como plantea José, ¿nos atreveremos a cambiar el paradigma y construir un modelo educativo alineado con la realidad empresarial?

En un mundo donde el tiempo es el recurso más valioso, la educación ya no puede permitirse ser una pérdida de tiempo. Es hora de aprender de manera diferente. Es hora de evolucionar los modelos para aprender haciendo.

Yo lo perdí durante un año y medio, dejo evidencia…

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Cuando Antonio ingresó a Mega Alimentos hace casi 15 años, comenzó en el área de TI. Con el tiempo, asumió nuevas responsabilidades hasta convertirse en el líder de la cadena de suministro. Parte de la estrategia de mejora que se fue implementando en la empresa proviene de una teoría que Antonio llama la “Teoría de los Tres Activos”, basada en tres pilares fundamentales: talento humano, capital de trabajo y sistemas de información.

Esta filosofía no busca replicar modelos ajenos sin antes entender el ADN del negocio. En el caso de Mega Alimentos, la clave ha sido adaptar estrategias y recursos a las necesidades específicas de la industria alimenticia, asegurando que cada decisión contribuya al crecimiento sostenible de la empresa.

Un cambio de mentalidad

El primer componente fundamental en esta transformación han sido las personas. Según Antonio, el cambio fue radical, no sólo en términos de procesos, sino también en el tipo de talento con el que trabajaba. Pasó de dirigir equipos altamente titulados, con estudios avanzados y dominio de varios idiomas, a colaborar con profesionales con una formación académica más limitada, pero con una gran capacidad profesional y operativa.

"No es lo mismo la exigencia que puedes darle a alguien que se tituló y habla casi mandarín, a alguien que, por condiciones de vida, llegó hasta la secundaria. La gestión del talento debe adaptarse a esta realidad."

A partir de esta experiencia, desarrolló su propio ‘decálogo’ para convertir a un equipo competente en un equipo competitivo:

• Competente: Alguien que hace muy bien lo que se le pide.

• Competitivo: Alguien que hace muy bien lo que se le pide, pero además aporta un extra de valor.

Estrategia financiera: desafiando las reglas del juego

Después de las personas, el siguiente gran cambio se centró en la gestión financiera, el segundo pilar dentro de la Teoría de los Tres Activos. Uno de los primeros ajustes estratégicos que implementó Antonio fue modificar el día de cierre de ventas. La práctica común en la industria dicta que los pedidos y comisiones de venta se realicen los sábados, lo que provoca un desbalance operativo. Durante el fin de semana, todas las empresas compiten por los mismos transportistas y recursos, generando escasez, costos elevados y estrés innecesario en los equipos operativos.

La solución fue aparentemente sencilla pero altamente efectiva: mover el cierre de comisiones a los miércoles.

"Los fines de semana eran caóticos, insuficientes. El nivel de estrés era brutal, y no por falta de capacidad de nuestra gente, sino porque el entorno del negocio estaba bajo la misma condición. Entonces decidimos cambiar el ciclo de venta a otro día [miércoles] donde realmente pudiéramos detonar eficiencia."

¿El resultado? La empresa logró mayor disponibilidad de transporte, redujo la presión en sus equipos y optimizó el flujo operativo sin afectar el desempeño comercial. Aunque claro, este cambio también debía ser beneficioso para los transportistas. Dado que Mega Alimentos terceriza completamente su transporte y no cuenta con flotilla propia, dependen de la disponibilidad de las líneas transportistas para distribuir su mercancía. Esta realidad dio lugar a una siguiente estrategia en términos financieros.

En la industria, lo ‘normal’ es que las empresas paguen entre 25 y 45 días (incluso hasta 60 o 90 días) después de la entrega, lo que genera problemas de flujo de efectivo para los transportistas.

"El transportista nos decía: ‘Me doy cuenta que estoy financiando tu negocio’.", enfatizó Antonio. Para cambiar esta situación, implementaron el programa Proveedor de Transporte Confiable (PTC), un esquema en el que los transportistas con buen desempeño pueden acceder a pagos en solo 13 días.

"Fue un boom. Hoy en día parece central de autobuses porque les estamos dando un horizonte. Si el transportista llega con una unidad bien presentada y con un historial de cumplimiento en tiempo y forma, se vuelve acreedor a este beneficio", declara el directivo.

El impacto fue inmediato: mayor disponibilidad de transporte, mejor relación con los proveedores y costos más competitivos sin necesidad de incrementar tarifas.

"No es que estemos pagando más. Estamos pagando la tarifa tradicional, o incluso un poquito menos, pero el transportista nos prefiere a nosotros porque sabe que a los 13 días tiene su dinero y no a los 40 o 60 como con el vecino."

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Digitalización: eficiencia sin fricción

Como tercer pilar fundamental en su teoría, Antonio ubica la tecnología como un elemento clave dentro de la cadena de suministro. Por poner un ejemplo, uno de los retos más grandes que tenían en Mega Alimentos era la contratación del transporte. Como en muchas empresas, este proceso se realizaba vía llamadas telefónicas, convirtiendo al equipo de logística en un call center en lugar de en un área de planeación estratégica.

"Más allá de buscar eficiencia en el transporte, la operación era: ‘déjame ver cómo contrato transporte’. Teníamos una pareja de call center dedicada a eso."

Para solucionar este problema, implementaron una plataforma interna que digitaliza la publicación de fletes y permite asignaciones más eficientes. Ahora, los transportistas reciben notificaciones automáticas con las rutas disponibles, lo que les permite planear mejor sus viajes y aceptar cargas con mayor visibilidad.

"Hoy en día, más del 70% del transporte es contratado vía esta plataforma. Sólo nuestro pool de transportistas tiene acceso. Les llega una notificación por WhatsApp o correo: ‘Oye, Alonso, hay un viaje para Tijuana el sábado’. Y el transportista puede organizarse mejor", detalla el directivo.

El surgimiento de Inteligencia Mega

Después de que concluye un servicio de transporte, ¿qué sigue? Recabar evidencias una vez finalizado el flete y ahora sí correr el proceso de pago con el transportista. Y justo durante la pandemia, descubrió una oportunidad clave. Una de sus colaboradoras, Daniela, seguía yendo a la oficina solo para procesar montones de evidencias de entrega en papel.

“Le pregunté: ‘¿Qué estás haciendo aquí?’ Y me mostró un cerro de papeles. Eran todas las evidencias del transporte que tenía que palomear manualmente para procesar los pagos.”

Fue entonces cuando le dio un nuevo rol: liderar la digitalización del proceso. Con su ayuda, lograron implementar un sistema donde los transportistas suben sus evidencias a un portal, eliminando por completo la necesidad del proceso manual. “Hoy en día, el 100% de nuestras evidencias son tecnológicas”, afirma.

Este enfoque de darle el liderazgo a los usuarios también se ha aplicado en otras áreas. De ahí nació Inteligencia Mega, una iniciativa donde empleados de diversas áreas trabajan en automatización, análisis de datos y optimización de procesos.

Sin embargo, no todos logran adaptarse a esta nueva forma de trabajar. “He visto gente brillante extinguirse porque no quiso soltar sus cubos de Excel”, comenta. En cambio, los que tienen hambre de innovación están logrando cambios sorprendentes dentro de la empresa.

Cultura: la clave para la excelencia operativa

Uno de los aspectos fundamentales que Antonio abordó en la conversación es la cultura organizacional, un pilar que está directamente vinculado al capital humano. En Mega Alimentos, los retos no solo han sido operativos, sino también culturales.

“Tristemente, lo más difícil era asegurar que la carga se diera bien”, recuerda Antonio. Había problemas con la rotación de inventarios, productos que no cumplían con la vida útil requerida por los clientes y una falta de alineación en los procesos internos. Pero la mayor barrera no estaba en la infraestructura, sino en la mentalidad de la gente.

Para transformar esta realidad, Antonio implementó una estrategia progresiva de motivación, enfocada en tres niveles:

• Incentivos extrínsecos: Inicialmente, la estrategia se basó en recompensas de equipo (ej. una carne asada en la planta) para impulsar el desempeño de los colaboradores.

• Motivación intrínseca: Posteriormente, el objetivo fue que los empleados sintieran orgullo por su trabajo, fomentando un compromiso genuino con la empresa.

• Cultura trascendental: Finalmente, la meta era lograr que la excelencia se convirtiera en parte del ADN de Mega Alimentos, de manera que cada colaborador adoptara una mentalidad de mejora continua y compromiso con la calidad. Vivir ese slogan de “Hazlo, pero con ganas”.

No hay una receta universal para la innovación

Antonio es claro: innovar no es un salto de la A a la Z. Se trata de un proceso de mejora continua, en el que cada decisión, por pequeña que parezca, contribuye a la construcción de una operación más sólida y eficiente. En una industria donde muchas empresas simplemente siguen la corriente, Mega Alimentos ha encontrado su propio camino.

“Las mejores prácticas no son fijas. Cada empresa debe encontrar su propia metodología y adaptarla según su estructura, su gente y su tecnología”, concluye Antonio.

Esta filosofía en Mega Alimentos se traduce en una cultura de flexibilidad y adaptabilidad. No existen recetas mágicas; el verdadero diferenciador radica en un entendimiento profundo de lo que realmente funciona para su operación y su equipo. La innovación no es una aspiración abstracta, sino un proceso tangible, basado en decisiones estratégicas y en la capacidad de evolucionar con el entorno.

La logística está evolucionando. ¿Y tú?

El cambio no sucede de la noche a la mañana, pero una cosa es segura: las empresas que cuestionan sus propias prácticas son las que terminan liderando.

Mega Alimentos, de la mano de Antonio, no esperó a que el mercado le dictará cómo operar. Cuestionan, desafían y transforman. No esperan que la industria cambie por sí sola; ellos la están cambiando desde adentro.

Y aquí la pregunta incómoda: ¿Tu empresa está dispuesta a hacer lo mismo?

• ¿Sigues presionando a los transportistas con condiciones financieras insostenibles?

• ¿Aún dependes de llamadas, correos, documentos en Excel para gestionar tu cadena de suministro?

• ¿Tu cultura fomenta la innovación o solo reaccionas cuando es demasiado tarde?

Mega Alimentos tomó decisiones arriesgadas, pero hoy cosechan los resultados. La evolución no es cómoda, pero es necesaria.

El futuro de la logística no será definido por quienes solo se adaptan, sino por quienes se atreven a reescribir las reglas del juego.

Quizás el mayor riesgo no sea cambiar, sino quedarte exactamente donde estás.

Compartir Un Espresso Cargado

Algo que siempre tenía claro, era que había una necesidad enorme de resolver problemas. Así fue como asistí a un desayuno en el Hotel MS Millenium muy temprano. Luis Ángel Mera es un experto en esta industria desde todos los ángulos, ha estado en el lado de las navieras, Freight Forwarders de todas las nacionalidades latinas, estadounidenses o europeas. Así que, conocimiento hay.

Recuerdo que al sentarnos Luis Ángel abrió con una dinámica donde todos nos persentamos y hacía una pregunta muy directa al Freight Forwarder: ¿Cuál es ese principal problema que te quita el sueño o que te impide crecer?. Muchos respondieron temas de ventas, otros de la competencia voraz en precios, otros sobre el talento que era difícil retenerlo, y más.

En realidad, poco a poco me fui dando cuenta que él siempre estaba resolviendo el dolor más fuerte que es el cuello de botella que impide crecer por el área comercial. Sin embargo, algo me dejó muy grabado y reflexivo “hoy en día en esta industria, es la era de la especialización para mutar a seguir creciendo”. Y me encanta que ha generado un movimiento de líderes que quieren cambiar, que quieren mejorar y que sobre todo quieren evolucionar.

La Diferencia entre Jugar y Entender el Juego

Si algo entendí muy bien es que hace una década, esto funcionaba muy diferente. La mayoría de los freight forwarders se limitaban a comprar y revender fletes, añadiendo poco valor real a la ecuación. Eran comerciantes de tarifas, simples intermediarios que dependían de la volatilidad del mercado para obtener márgenes. Pero el 2025 ha llegado con una verdad incómoda: los que aún siguen jugando a "cotizar más barato" están al borde de la extinción.

El negocio ha evolucionado y las reglas del juego han cambiado. No basta con conocer tarifas; hay que entender cómo se mueve el dinero, cómo se estructuran las operaciones y cómo la tecnología impacta cada decisión.

"Muchos forwarders creen que están vendiendo un servicio, pero en realidad lo que hacen solucionar y jugar un juego de optimización financiera para los importadores y exportadores"

Es decir, es un rol clave estratégico para las cadenas de suministro, sin excepción.

Todos en logística tenemos la idea que todos los clientes ven el precio siempre. Y la verdad es que hay muchos clientes allá afuera que están esperando valor y no necesariamente precio. Estos clientes están dispuestos a pagar más si el valor que ofrecen supera ampliamente los ahorros o beneficios de tu oferta.

Algunos freight forwarders han logrado modelos exitosos para clientes sensibles al precio. Sus modelos se enfocan en negociar dinámicamente asegurando tener siempre el mejor precio del mercado. Sin embargo sus modelos de servicio son relativamente simples. No ofrecen integraciones verticales de la cadena de suministro ni servicios agregados para soluciones a la medida.

El Freight Forwarder como Orquestador Global

El freight forwarder definitivamente ya no es solo un vendedor de fletes. Ese modelo quedó atrás. Los jugadores que han entendido esto han pasado de ser simples revendedores de espacio en navieras a verdaderos arquitectos logísticos, diseñando estrategias que maximizan eficiencia, control y predictibilidad en la cadena de suministro.

Hoy, la diferencia está en la orquestación: en entender desde la trinchera del importador/exportador qué implica cada movimiento, qué riesgos se asumen y cómo optimizar no solo costos, sino tiempos y procesos.

Lo sintetiza con una analogía demoledora:

“Un freight forwarder velo como un director de orquesta. No toca la tuba, el violín ni el piano. Su trabajo es que todo entre en el momento perfecto y haga sentido en la sinfonía del supply chain”.

El forwarder que entiende este principio trabaja con una visión holística:

• No sólo busca la tarifa más baja. Evalúa expectativas de tiempo, confiabilidad y costos ocultos, determinando la mejor combinación de proveedores, tiempos, rutas y optimización de recursos.

• Domina el allocation management. Gestiona cupos con navieras, reasigna cargas estratégicamente para mejorar márgenes y asegurar espacio en temporadas críticas, evitando improvisaciones de último momento.

• Controla la variabilidad de tarifas. Implementa estrategias para amortiguar subidas y caídas, como bloqueos de tarifas, contratos de largo plazo o diversificación de rutas y modos de transporte.

• Entiende y empatiza con la necesidad del importador/exportador. No sólo en medios de transporte, sino en soluciones que quiten dolores de cabeza.

Especialización: El Nuevo Dilema

En un mundo donde las tarifas de flete están más expuestas que nunca y donde los clientes pueden comparar precios con un clic, el único camino viable para los forwarders es especializarse.

• Forwarders que dominan una vertical están en una mejor posición que los que “hacen de todo”.

• Los forwarders exitosos no hablan de transporte, sino de cómo solucionan problemas específicos de una industria.

• El diferenciador real no es la tarifa, es el conocimiento profundo del nicho, del cliente, del país de origen y sus necesidades particulares.

Como bien menciona Luis Ángel:

"En vez de enfocarse en sólo productos (aéreo, marítimo, terrestre, customs), deberían enfocarse en hablar de industrias. Dime que eres el mejor en agroquímicos, en moda, en maquinaria, en hazmat, en farmacéutica.”

Muchos forwarders temen especializarse porque creen que perderán oportunidades de negocio al rechazar cargas "simples" que generan ingresos rápidos. Pero esta visión de corto plazo ignora el impacto operativo que tiene la especialización. Un forwarder especializado reduce la variabilidad en sus procesos, permite estructurar equipos y disminuye la dependencia de improvisaciones constantes.

La especialización no solo fortalece el posicionamiento en el mercado, sino que da estabilidad a toda la operación. Equipos más eficientes, menos errores, procesos optimizados y, sobre todo, clientes que valoran más el conocimiento que el precio. En un mercado donde la incertidumbre es la norma, los forwarders que eligen un nicho no solo sobreviven, sino que evolucionan.

Cultura y Procesos: El Verdadero Factor de Escalabilidad

Especializarse sin una estructura organizativa clara es como construir un rascacielos sobre arena. La especialización crea oportunidades, pero solo una cultura sólida y procesos bien diseñados permiten capturarlas de manera sostenible.

Los forwarders que han alcanzado la cima han entendido que el negocio de la logística es, en esencia, un negocio de personas. No basta con dominar tarifas, saber optimizar costos o invertir en tecnología si el equipo no está alineado con la visión y los procesos no están estructurados para escalar.

• Un forwarder sin procesos definidos opera como una orquesta sin director. Cada departamento toca su propia melodía sin coordinación, generando caos en lugar de armonía.

• Los forwarders exitosos sistematizan su conocimiento y eliminan la dependencia de individuos clave. Documentan procedimientos, establecen métricas claras y crean estructuras que permiten la continuidad operativa.

• La alineación entre ventas y operaciones es crucial. Si los comerciales venden promesas que el equipo operativo no puede cumplir, la empresa solo acumulará clientes insatisfechos y desgaste interno.

"Los forwarders más exitosos no tienen una gran distancia entre ventas y operaciones. Sus vendedores están untados de operación y su equipo operativo entiende la importancia de la relación con el cliente."

El talento en un freight forwarder es su mayor activo. Pero sin una cultura organizativa bien cimentada, el conocimiento se pierde con cada salida de un empleado clave. Los forwarders más rentables han invertido en formación continua, desarrollo de liderazgo y una identidad corporativa clara que guía cada decisión operativa.

"Las empresas que han logrado mantener su cultura organizativa fuerte son las que han invertido en segundas y terceras líneas de liderazgo capaces de sostener la visión del negocio."

Por otro lado, los forwarders que fallan en construir procesos y cultura están atrapados en un ciclo de crisis operativa. Cada mes enfrentan incendios internos, cambios constantes en su personal y problemas con clientes que terminan costando más de lo que aportan. En la logística moderna, la eficiencia no es opcional; es la única forma de sobrevivir.

"La mayoría de los forwarders fallan porque no han creado procesos escalables."

Aquellos que han sabido combinar la especialización con una ejecución operativa impecable están cosechando los beneficios de un modelo de negocio robusto, adaptable y altamente rentable. Los demás, simplemente, están corriendo contra el tiempo.

La Tecnología No es Extra, es Eficiencia Pura

La inversión en tecnología ha sido un arma de doble filo en la industria. Muchos han gastado millones en herramientas que los clientes no usan, mientras que otros han creado ecosistemas que aumentan la eficiencia interna y maximizan el margen operativo.

• El cliente no necesita un portal tipo Amazon o DHL (eso te tomará décadas de alinear procesos, cultura y sistemas), necesita rapidez, visibilidad y confiabilidad.

• La tecnología debe empoderar al equipo operativo antes que ser solo una interfaz bonita para el cliente.

• Los forwarders que han optimizado procesos internos con tecnología han reducido costos y aumentado márgenes sin competir por precio.

"El forwarder que optimiza su operación con tecnología eficiente tiene una ventaja brutal sobre el que solo invierte en front-end y portales que nadie usa.”

Los forwarders más exitosos en los últimos años han integrado herramientas de pricing dinámico, gestión de allocation en tiempo real y automatización operativa. Estos sistemas permiten manejar grandes volúmenes sin aumentar el headcount, logrando una eficiencia impensable hace solo unos años. Es decir, tienen siempre en el mapa el costo operativo por file (OPEX).

El error más común es creer que la tecnología es solo una capa adicional en la relación con el cliente. La tecnología bien aplicada no solo mejora la experiencia del cliente, sino que reduce errores operativos y hace que la empresa pueda escalar sin colapsar.

Los forwarders que entienden esto están construyendo imperios sobre eficiencia, mientras que los que siguen vendiendo en Excel están cada vez más al borde del colapso.

El 2025 será un filtro despiadado

El dilema ya no es si la especialización es una opción, sino si puedes seguir sobreviviendo sin ella. Los forwarders que aún creen que pueden ser “todólogos” en logística están en una cuenta regresiva. Cada día que pasa sin definir una vertical clara es un día en el que un competidor más enfocado y estratégico te está ganando mercado. Mientras tú sigues jugando a vender fletes, ellos están posicionándose como consultores estratégicos para sus clientes.

¿Cuánto tiempo más crees que puedes sostener un modelo genérico antes de que el mercado te pase por encima?

Si hoy te cuesta vender, si cada negociación se convierte en una batalla de centavos, si sientes que tu equipo está apagando incendios más que ejecutando una estrategia clara, la respuesta es evidente: estás atrapado en un modelo obsoleto. La pregunta no es si puedes especializarte, sino si tienes el coraje de hacerlo antes de que sea demasiado tarde. ¿Cuánto de tu tiempo se va en competir en precio, en lugar de desarrollar un expertise real que haga que los clientes te busquen por el valor que aportas? La especialización no es un lujo, es la única manera de construir un negocio con futuro.

Porque al final, lo que define si un forwarder trasciende o desaparece no es su acceso a tarifas ni su capacidad de comprar más barato. Es su capacidad de entender mejor que nadie los problemas específicos de sus clientes y diseñar soluciones que los hagan quedarse. El mercado no premia a los que saben mover cajas, premia a los que saben por qué se mueven y cómo hacer que lleguen de la manera más eficiente posible.

¿Eres un simple intermediario o un arquitecto logístico? La respuesta a esa pregunta definirá tu destino.

Sin incomodidad, no hay evolución 🧐

La paradoja es evidente. En un momento donde los datos son considerados el recurso más valioso del mundo, gran parte del sector logístico sigue operando manualmente, confiando en hojas de cálculo y sistemas que no fueron diseñados para la velocidad ni la complejidad del mercado actual. El problema no es únicamente técnico; es estratégico. ¿Cómo puede una industria avanzar cuando sus procesos fundamentales están anclados en un modelo que ya no funciona?

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Hoy vamos al grano. Tu equipo es el motor de tu empresa, pero no todos los motores están bien afinados. Puedes tener la mejor tecnología y los procesos más eficientes, pero si tu equipo no tiene las soft skills adecuadas, todo eso se desmorona.

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Escuche a voz de Luis Angel Mera sobre este reconocido empresario Janan Knust, CEO y fundador de KLog.co. Me di un buen clavado estudiando y analizando a profundidad su historia. Janan es de esos líderes que inspiran sin esfuerzo. Imagínate: empezó lavando platos y hoy está al frente de KLog, donde después de 11 largos años, ha construido una empresa que está marcando la pauta de los Freight Forwarders en LATAM.

Su historia no es solo de trabajo duro; es de visión y ganas de hacer algo diferente. Inspirado por su papá y con una perspectiva que ha logrado combinar tecnología, cultura y propósito. ¿El resultado? Una empresa que no solo es innovadora, sino que también tiene un impacto real en las personas. No por nada lo nombraron "Entrepreneur of the Year 2024" por EY. Es de esos ejemplos que te recuerdan que todo empieza con un paso y con la firme intención de dejar una huella.

Conversar con Janan fue como recibir un manifiesto energético contra el status quo. Con ideas claras y una pasión contagiosa, cuestiona la creencia predominante de que la tecnología es la solución a todos los males. En su lugar, propone un enfoque profundamente humano: talento, cultura y procesos como el verdadero motor del cambio.

Rompiendo paradigmas en una industria estancada

La logística y el freight forwarding son sectores que históricamente han resistido el cambio. Este rechazo al progreso no es una casualidad, sino el resultado de una mentalidad profundamente arraigada que prioriza la inercia sobre la innovación.

"Me sorprendió lo mucho que dependían de relaciones personales y sistemas obsoletos. Se decía: ‘este es un negocio de personas’. Este es un negocio de procesos."

Janan llegó al sector después de una carrera en hospitalidad en una de las cadenas hoteleras más prestigiosas del mundo. Esa experiencia lo preparó para identificar rápidamente las brechas en el mundo de la logística.

"Este sector no está diseñado para el cambio. Todo se trata de mantener igual porque es cómodo y rentable. Pero lo cómodo nunca lleva a la excelencia."

La tecnología no se compra, se construye

“Cuando estas startups levantaron cientos de millones de dólares, intentaron comprar la tecnología y el conocimiento para desarrollarla. Pero sin un eje cultural que los uniera, fue un desastre”.

La industria del freight forwarding ha caído en el espejismo del dinero fácil. Muchas startups han levantado cientos de millones de dólares con la esperanza de comprar tecnología, contratar talento y llenar sus vacíos culturales con presupuestos inflados. La industria, ha confundido el camino fácil con el correcto. Construir una empresa que digiera conscientemente los procesos, los viva, y los construya, toma años.

"¿Qué pasa cuando inviertes en software sin haber transformado tu cultura? La herramienta fracasa".

El problema radica en confundir el camino fácil con el correcto. Construir una empresa que realmente comprenda, viva y optimice sus procesos no es algo que pueda acelerarse. Es un esfuerzo de años, y los resultados dependen más de la consistencia y la visión que de cuánto capital tengas disponible.

El enfoque reactivo ha dejado a muchas empresas atrapadas en un ciclo de plataformas subutilizadas, resistencia al cambio interno y desconexión entre equipos clave, como operaciones y tecnología. La solución, según Janan, no es gastar más, sino construir con propósito:

"Unificar fuerzas requiere tiempo, paciencia y visión. Es un trabajo constante, no puedes comprar la cultura ni las ganas de transformar".

En lugar de caer en el frenesí de las rondas de inversión, el modelo de Janan se basa en el bootstrapping: un crecimiento orgánico fundamentado en procesos sólidos, ventas conscientes y el desarrollo interno de su equipo. Para él, la tecnología no es el objetivo, sino el resultado de un ecosistema bien estructurado:

“La tecnología no es el producto; es el resultado de una cultura alineada y procesos sólidos”.

La transformación digital como un proceso, no un producto

En la era de las startups financiadas con capital de riesgo y las soluciones tecnológicas de "todo-en-uno", Klog sigue un camino más lento y menos transitado: el bootstrap. Esta estrategia, que implica crecer sin inversión externa, permite a la empresa mantener el control total sobre su dirección y prioridades.

"La tecnología no es un atajo; es una herramienta. Pero esa herramienta solo funciona si tienes a las personas adecuadas y los procesos correctos para usarla."

Muchas empresas fracasan porque intentan avanzar demasiado rápido, ignorando los pasos fundamentales. En su lugar, prioriza la integración cuidadosa de tecnología con procesos existentes, asegurándose de que todos en la organización estén alineados.

"Lo más difícil no es implementar la tecnología; es lograr que las personas la adopten. Si tu equipo no entiende el ‘por qué’ detrás de una herramienta, nunca la usarán de manera efectiva."

Esto se traduce en iniciativas como el “Proyecto de un alma”, que busca eliminar las divisiones entre departamentos. En lugar de trabajar en silos, los empleados colaboran en un entorno donde la tecnología y las operaciones están completamente alineadas e integradas.

"No puedes tener una empresa donde los programadores están en una esquina y los operadores en otra. Si no entienden lo que hace el otro, nunca tendrás una verdadera transformación."

La identidad de una empresa no puede ser superficial. Debe reflejarse en la autenticidad de su liderazgo y en la congruencia de sus valores. Janan habla de cómo rompió las barreras entre los programadores y los operativos.

“Antes, los programadores estaban en una pecera. Decidimos romper esas paredes y unirlos con las áreas de operaciones y ventas. El mensaje era claro: somos una sola alma”.

Este cambio no solo mejoró la colaboración interna, sino que también permitió que los equipos vieran el impacto tangible de su trabajo en los clientes. Sin una identidad unificada, las empresas caen en el error de actuar como silos independientes. En Klog, la construcción de esta cultura ha sido un proceso lento, consistente, metódico y exigente.

“¿Queremos resultados rápidos? No. Queremos resultados profundos y sostenibles”.

El semillero de talento: más que formación, una visión a largo plazo

Uno de los programas más ambiciosos de Klog es el “Semillero de Talento”, una iniciativa diseñada para identificar, desarrollar y exponenciar el potencial de los empleados desde sus primeras etapas en la empresa. Este programa no sólo forma a los futuros líderes de Klog, sino que también envía un mensaje poderoso: el crecimiento requiere tiempo y paciencia.

"El talento no se encuentra; se cultiva. Pero cultivar talento requiere paciencia, y la paciencia no es algo que muchas empresas están dispuestas a practicar."

El semillero no está diseñado para todos. Aquellos que buscan resultados inmediatos o no están dispuestos a invertir en su propio desarrollo a menudo encuentran difícil alinearse con este enfoque. Y aunque esto significa perder talentos en ocasiones, para él, es un sacrificio necesario.

"Si alguien no tiene la visión para ver más allá del presente, no comparte nuestros valores. El semillero es para quienes entienden que el éxito real toma tiempo."

El semillero es más que un programa de desarrollo. Es una apuesta por el talento como motor del cambio. Estas personas no solo están aprendiendo; están transformando nuestra industria desde adentro. Y lo más importante, están creando una nueva forma de operar donde la curiosidad y la acción se encuentran.

En un mundo donde la rotación laboral es alta y la paciencia baja, Janan defiende la necesidad de formar líderes que entiendan que el crecimiento toma tiempo.

“Es como un gimnasio. El progreso requiere esfuerzo diario, sacrificio y persistencia. No puedes esperar resultados de la noche a la mañana”.

Transformar, el ejercicio de resiliencia

"Después de más de una década de trabajo, finalmente estamos viendo el impacto de nuestras decisiones. Pero esto no es el final; es solo el comienzo de lo que podemos lograr."

Para quienes lideran empresas de freight forwarding y para aquellos que buscan cambiar la narrativa de la industria, las palabras de Janan son un recordatorio brutal pero necesario: no hay transformación sin dolor y sin esfuerzo. La tecnología es solo una herramienta; el verdadero cambio comienza con las personas y los procesos que las sostienen.

“Lo que hacemos no es fácil, ni debería serlo. Pero cuando ves el impacto que tiene en las personas, en los equipos y en la industria, sabes que vale la pena cada paso del camino”.

En el freight forwarding, se habla mucho de tecnología y poco de lo que realmente importa: las personas. La industria vive obsesionada con herramientas y automatización, pero ignora que ningún sistema funciona sin una base sólida de cultura y propósito. ¿De qué sirve la tecnología si tu equipo no entiende cómo usarla o, peor aún, no confía en ella?

La transformación digital no es un producto; es el resultado de años de construir algo desde adentro. ¿Estamos construyendo una base sólida o solo acumulando herramientas que no sabemos usar?

El cambio real no es glamoroso. Es lento, incómodo y muchas veces frustrante. No se trata de implementar software en meses, sino de formar equipos en años. Pero esta es la verdad que pocos quieren aceptar: lo que vale la pena siempre toma tiempo. Si no estamos dispuestos a invertir en nuestra gente, ¿cómo esperamos que ellos inviertan en nuestro negocio? ¿Cuántas empresas están sacrificando el futuro por resultados inmediatos que no dejarán huella?

En un sector que prioriza lo rápido y lo barato, las empresas que apuesten por la consistencia, la cultura y las personas serán las únicas que realmente sobrevivan al tiempo.

Recuerda, la tecnología puede impresionar, pero es la gente quien la hace funcionar. Pero sobre todo, que la transformación digital no es un sprint; es un maratón.

Sigamos dejando huella 🐾

¿Y qué tal si te digo que el cambio va mucho más allá de un simple presupuesto?

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¿Por qué algo que parecía tan prometedor puede acabar siendo un desastre?

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Lo que pocos dicen es que innovar aquí no es tan simple. No hay una fórmula mágica que solucione todo. Innovar en logística es una aventura llena de obstáculos, errores, y sobre todo, resiliencia. Sí, esa capacidad de levantarse una y otra vez después de fallar.

Hace unos meses a partir de este newsletter, conocí a quien al día de hoy ha sido mi gran mentor de esta industria: Ricardo Rochman CEO de WEPORT SA DE CV (México). Además de ser un apasionado del café (lo cual compartimos), Ricardo ha vivido en carne propia lo que significa innovar en el mundo del freight forwarding. Sus historias de fracasos y éxitos me han dado una nueva perspectiva. Con él, aprendí a ver el negocio desde los zapatos del dueño de un freight forwarder, algo que no es tan fácil como parece.

Esta vez, me reuní con él en sus oficinas en la Ciudad de México. A pesar de la lluvia y el tráfico, nos sentamos con una buena taza de café a platicar sobre algo que no muchos se atreven a contar: los fracasos que ocurren cuando intentas innovar.

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Imagina a un capitán dirigiendo un barco de carga con el radar sin funcionar; eso es exactamente lo que sucede cada día en las oficinas de logística de Latinoamérica.

Las decisiones críticas, los costos millonarios y la eficiencia de operaciones globales están siendo gestionadas con procesos arcaicos que carecen de precisión y agilidad. ¿El resultado? Un sistema vulnerable a errores humanos, demoras innecesarias y una creciente brecha frente a la digitalización global.

En este escenario aparece Daniel Peimbert 🚢 , cofundador de Camtom, una emprendedor que descubrí en Shark Tank. Se lanzó a sacudir las bases de una industria que parece haber quedado atrapada en el tiempo.

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Esa frase se me quedó grabada y, tras años de observar la dinámica interna en diversas empresas de freight forwarding, llegué a la conclusión de que tenía toda la razón.

Pero, ¿qué significa realmente gestionar el ego en el contexto del Freight Forwarding? ¿Y por qué es tan crucial la comunicación interna en una industria que depende tanto de la coordinación entre sus múltiples áreas?

Para profundizar en estos temas, en esta ocasión me reuní con Oscar Madrigal, cofundador de PERA Logistics, un vendedor nato que se asoció con un experto en Operaciones. Donde ambos emprendedores, están buscando mejorar la forma en que se hace el Crossborder en México.

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Lo primero que destaca de Antonio es su energía y en todo lo que dice y planea. A sus 24 años, todo comenzó. Y ya lleva diez años en la industria y más de siete como Freight Forwarder en México. Emprender a tan temprana edad es digno de admiración.

Como es común en esta industria, Antonio ha enfrentado altos y bajos. Sin embargo, siempre ha mantenido una cultura introspectiva con visión y sentido humano como empresario. Encontrar a alguien tan apasionado por compartir esta filosofía es inspirador. Junto a su socio, ha forjado una cultura empresarial basada en la congruencia, y hoy cuentan con más de ocho empleados y en continuo crecimiento.

Ahora, vamos al tema central de esta charla: el propósito como brújula para el freight forwarder.

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Imagina disfrutar de tu café favorito mientras lees sobre un tema importante de la industria logística, contado por experto que conocen el terreno. Cada mes, publicaré contenido enfocado en un tema específico, con la visión y experiencia de profesionales destacados.

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