#28 El Feedback en logística, siempre empieza con una verdad incómoda
Detrás de cada error repetido, hay una conversación que no ocurrió entre tus equipos.
Una vez escuché a un comercial decir, sin ironía: “Pricing siempre se tarda años, y nunca tiene proveedores baratos”. Al otro lado de la moneda, el responsable de operaciones murmura: “Los de ventas siempre prometen lo que no saben que se puede ejecutar”. Y en la esquina menos visitada de la oficina, el financiero cerraba el mes preguntándose: ¿por qué hay tanta cobranza retrasada y pagos pendientes?
Estas frases no son anécdotas.
Son radiografías de una enfermedad silenciosa: la falta de feedback real entre áreas. No se trata de enviar un correo con copia a todos. Ni de una junta de seguimiento con KPI’s que nadie siente propios. Se trata de conversaciones que incomodan, que corrigen, que aclaran. Feedback que exige madurez emocional, humildad operativa y un compromiso colectivo con el resultado.
En un freight forwarder, donde cada operación es una coreografía entre Comercial, Pricing, Operaciones y Finanzas, el feedback no es un extra: es parte fundamental de la estructura. Cuando falla, los errores se repiten (más de lo que todos quisiéramos). Cuando funciona, se aprende en tiempo real. En un sector donde los costos cambian cada semana, donde las promesas comerciales se ejecutan en zonas horarias distintas y donde el margen es cada vez más frágil, hablar claro se vuelve una ventaja competitiva.
Este artículo es para levantar la mano a favor del feedback bien diseñado. No el disfrazado de reclamo. No el disfrazado de elogio. El que se dice con intención de mejorar, no de culpar. Este artículo es para ti, que lideras una operación logística y estás harto de repetir los mismos errores cada trimestre. Que sabes que tus equipos son capaces, pero no están conectados. Que tienes la intención de mejorar, pero no el sistema para lograrlo.
Aquí vas a encontrar una verdad incómoda y sin rodeos: sin feedback real, no hay mejora. Y sin mejora, no hay crecimiento sostenible.
El feedback no es un "extra", es parte fundamental del sistema
Seamos sinceros, muchos líderes creen que el feedback es un tema de “cultura organizacional”. Pero en logística, donde las decisiones de un área afectan directamente el margen, la promesa de servicio y la satisfacción del cliente, el feedback no es un lujo: es parte del sistema operativo.
El problema empieza cuando se ve como algo blando, emocional o secundario. Pero la realidad es que un freight forwarder sin feedback estructurado está condenado a repetir errores, porque nadie cierra el ciclo de aprendizaje. La misma tarifa mal calculada, la misma promesa imposible, la misma desviación de costos. Todo por no sentarse cinco minutos a revisar, preguntar y ajustar.
En empresas que operan con volumen, el feedback deja de ser una conversación entre dos personas y se convierte en una herramienta de gestión. Es el mecanismo que permite alinear criterios, ajustar decisiones sobre la marcha y prevenir desviaciones mayores. Si no existe, cada área actúa con su propio mapa, sin ver que están construyendo sobre el mismo terreno.
Cuando Comercial no retroalimenta a Pricing sobre por qué se pierden las cotizaciones, se pierden insights clave para ajustar márgenes, rutas o tiempos de respuesta. Cuando Operaciones no informa a Finanzas sobre sobrecostos en sitio o cambios de proveedor, el margen se altera y el análisis posterior se vuelve inútil. Cuando Finanzas no comunica de forma clara los impactos financieros a cada área, nadie aprende a presupuestar mejor.
En resumen: feedback es información compartida. Información útil. Oportuna. Sin eso, cada área optimiza para sí misma, pero no para la empresa.
Diseñar el feedback como parte del ciclo de servicio
Para que el feedback funcione, tiene que dejar de depender del humor, del carácter o de la iniciativa personal. Debe ser parte del flujo de trabajo. Tan integrado como el booking, el pre-alert, o la solicitud de revalidación. Si no lo estructuras, dependerás siempre de personas “valientes” o “conflictivas” para mejorar. Y eso no es sostenible.
Incorpora el feedback como parte del ciclo operativo. ¿Cómo? Empezando por identificar los momentos clave donde más valor puede generar: post-cotización, post-operación, cierre de mes. En cada uno, hay información valiosa que, si se comparte y documenta, puede mejorar procesos, ajustar precios, redefinir criterios de asignación de proveedores o afinar promesas comerciales.
Un buen ciclo incluye:
Postmortem de cotizaciones perdidas.
Retros de operaciones con desviaciones o pérdidas.
Feedback cruzado mensual entre áreas.
Diseñar estos espacios requiere DATOS, reglas claras, tiempo dedicado y sobre todo, una intención de aprendizaje. No se trata de encontrar culpables, sino de afinar el sistema. No se va a poder mejorar lo que no se habla ni se pone sobre la mesa.
Los Do’s y Don’ts del feedback entre las áreas
Dar feedback útil es una habilidad. Y si no se entrena, se convierte en crítica disfrazada, juicio personal o simple desahogo emocional. Eso no construye. Divide.
Para que el feedback funcione entre áreas, tiene que tener estructura, tono, datos y propósito. Aquí van algunos principios seguro te serán prácticos:
DO’s:
Diseña rituales, no reuniones aisladas.
Empieza desde el liderazgo: los directores deben modelar el ejemplo.
Usa datos como base para conversar, no emociones sin contexto.
Hazlo frecuente, no solo cuando explota el problema.
Entrena habilidades de escucha, no solo de emisión.
DON’Ts:
No lo confundas con reclamos sin acción.
No lo uses para reforzar jerarquías o castigar errores.
No improvises: el feedback requiere estructura.
No conviertas el feedback en monólogo.
No lo hagas si no estás dispuesto a actuar con lo que escuchas.
El feedback real se vuelve una coreografía madura entre roles que se respetan, pero que también se desafían para mejorar.
La relación entre feedback, cultura y rentabilidad
La calidad de las conversaciones internas impacta directamente la calidad del servicio, y por ende, la rentabilidad. Un freight forwarder que sabe conversar, sabe ajustar precios en tiempo real, anticipar desviaciones y prevenir errores antes de que exploten.
La cultura se demuestra en cómo se da una mala noticia. En si alguien se atreve a decir: “me equivoqué”, y en si del otro lado se escucha: “gracias por decirlo, ahora vamos a darle juntos”. Esa cultura no se decreta en una sesión de onboarding. Se construye con feedback constante, duro, respetuoso y desafiante.
Equipos que sólo se hablan cuando todo va mal, no construyen confianza. Equipos que se escuchan incluso en lo rutinario, son los que están listos para crecer con orden.
¿Cómo podrías empezar YA?
Veamos, primero hazte a la idea que vas a recibir tú como líder comentarios incómodos. De ahí te podría funcionar lo siguiente:
Diagnóstica: Pregunta a cada área: “¿Con quién te cuesta dar o recibir feedback?”
Define rituales: Agenda una sesión mensual de retroalimentación interáreas con enfoque en mejora, no sólo en resultados.
Nombrar el feedback: Usa categorías claras: preventivo, correctivo, de cierre, de celebración.
Facilita: Designa a un responsable por sesión para asegurar que haya orden y conclusiones.
Documenta aprendizajes: No todo debe formalizarse, pero lo importante sí debe registrarse y accionar.
Estas acciones no cuestan dinero, pero exigen valentía. Y como todo lo que vale la pena, hay que practicarlo hasta que salga natural.
Lo que se dice (y lo que no) construye o debilita
Un freight forwarder no crece por tener más clientes, sino por entregar mejor. Y eso solo es posible cuando hay una estructura de conversaciones reales, honestas y frecuentes. COMUNICACIÓN EFECTIVA.
Dueños y directores dicen que tienen una cultura abierta.
Pero su equipo teme hablar. Temen que el feedback sea interpretado como debilidad o como rebeldía o peor aún, soberbia. Y en ese miedo, se pierden oportunidades de oro para mejorar procesos, ajustar precios que podemos no estar viendo o prevenir errores graves antes de que sucedan.
No hay software que reemplace una buena conversación. No hay dashboard que sustituya la confianza que se construye cuando alguien se atreve a decir lo que otros callan. El feedback es una herramienta cultural, estratégica y operativa. Todo al mismo tiempo.
Llegando a tu oficina, pregúntate esto:
¿En mi empresa, retroalimentar es parte del sistema operativo interno?
Si la respuesta es no, ese es tu siguiente proyecto de transformación real.
Porque sin feedback real, no hay mejora. Y sin mejora, no hay valor. Y sin valor, no hay futuro.
Mamba out 🫡