Astrid Abugaber • Cuando las personas certifican la cultura, no hace falta mostrar el diploma

No basta con tener procesos eficientes y Great Place to Work si tu equipo se siente solo, tus proveedores quebrando y tu cliente sin confiar en ti.

¿Qué pasa cuando la cultura de una empresa que vendes al exterior no coincide con lo que realmente ocurre detrás de sus puertas? ¿Y si esa desconexión está afectando la rentabilidad, la motivación de los empleados, e incluso la confianza de los clientes?

Es un dilema incómodo que afecta a muchas organizaciones, especialmente aquellas que están en el proceso de transformarse y crecer rápidamente. Y en medio de este caos, surge la necesidad de una coherencia inquebrantable: una cultura que esté alineada con los procesos, que no sea solo una imagen de marketing, sino una filosofía de trabajo que guíe a cada miembro del equipo, desde el CEO hasta el operativo.

Astrid Abugaber, fundadora de ABU Logistics, vivió este dilema de cerca. A lo largo de su carrera, experimentó de primera mano lo que es navegar en una empresa donde los procesos eran tan inconsistentes con los valores de la cultura corporativa que la frustración era constante. Sin embargo, fue esta misma frustración la que la motivó a crear algo diferente. Algo que no solo se basara en vender un servicio, sino en transmitir un propósito claro a todos los niveles de la organización.

ABU nació con una filosofía distinta: la cultura no era sólo una palabra bonita que se usaba en presentaciones, sino el pilar de todo lo que hacían. La cultura estaba tan integrada en sus operaciones que, cuando decidieron certificarse como un "Great Place to Work", ya no era una sorpresa para ellos. La cultura que querían vender era, en efecto, la que vivían todos los días.

Pero, ¿cómo se llega a este punto de congruencia entre lo que una empresa dice ser y lo que realmente es? ¿Y qué papel juega la estrategia en la construcción de esta cultura sólida? Aquí exploramos en una conversación profunda, cómo la visión de Astrid sobre el propósito, la especialización y la congruencia en los procesos han sido claves para su éxito.

La enfermedad de la incongruencia

Uno de los momentos más reveladores en la conversación con Astrid fue cuando hablaba de su experiencia anterior. Aunque esa empresa le enseñó mucho sobre la logística internacional crossborder, también le dejó lecciones difíciles. La mayor de todas: cómo la desconexión entre los valores de la empresa y sus procesos internos puede generar un agotamiento emocional y profesional.

Astrid contó cómo la presión para obtener resultados, combinada con la falta de recursos, llevó a situaciones extremas en las que el estrés no solo afectaba a los colaboradores, sino a la propia supervivencia del negocio.

La cultura de servicio al cliente, por ejemplo, se veía empañada por la falta de responsabilidad financiera. La promesa de cumplir con los compromisos se desvanecía cuando no se podía asegurar el pago a los proveedores.

"No te puedes apalancar de los proveedores para crecer… ellos son tus principales aliados"

Y esa falta de congruencia entre lo que se prometía al cliente y lo que realmente sucedía a nivel interno, rápidamente comenzó a deteriorar la confianza, tanto de proveedores como de empleados.

Es aquí donde la estrategia juega un papel fundamental. Sin una estrategia clara que guíe los procesos internos y la cultura organizacional, los resultados simplemente no se alcanzan de manera sostenible. Astrid no solo necesitaba un cambio en los procesos operativos, sino una reestructuración completa del enfoque cultural. Esta es la diferencia clave: los procesos deben ser la consecuencia natural de una cultura bien definida, no una lucha constante para resolver los problemas que la cultura ignoró.

Cultura y procesos antes que certificaciones

Cuando Astrid renunció, no fue por falta de amor a la logística. Fue por la sensación de operar en un lugar donde la congruencia no se vivía al 100%.

“Terminé 12 veces en el hospital con úlceras por cargas retenidas y problemas operativos”

Ese fue su punto de quiebre. Y de esa ruptura nació ABU Logistics, no como un plan de negocios brillante, sino como un acto de supervivencia emocional y profesional. Astrid no fundó una empresa, fundó una manera de seguir creciendo.

La primera gran decisión fue ética: pagar siempre a tiempo a los proveedores. (la regla de oro que todos deben tener enmarcada en su oficina). Eso era sagrado. Lo segundo fue crear una cultura de equipos de alto desempeño, no como metáfora, sino como práctica. Desde el día uno, ABU se construyó con valores vividos, no impresos.

“Nuestro ADN siempre ha estado involucrado en la cultura de la organización… eso lo hemos hecho válido desde el día uno”.

Cada contratación, cada onboarding, cada conversación era una oportunidad para fortalecer ese tejido.

Astrid operó los primeros ocho meses sola: pricing, operación y venta. Pero cuando llegó la primera colaboradora, no llegó a ejecutar tareas. Llegó a integrarse a una cultura. Eso marcó la diferencia. Desde el primer día, cada persona es acompañada, presentada, integrada, capacitada. Antes de aprender la parte técnica, se les enseña quiénes son, en qué creen y por qué existe ABU. Esta no es una empresa donde el proceso mata al propósito, sino donde el propósito da sentido a cada proceso.

La diferencia es evidente cuando se compara con otras organizaciones que certifican primero y luego intentan adaptar su cultura a un estándar. Astrid lo dice sin rodeos:

“No nos certificamos para ser Great Place to Work. Ya éramos uno. Solo lo hicimos oficial”.

La certificación no fue un objetivo, fue una consecuencia.

Y en esa consecuencia está la clave: cuando una empresa nace de un propósito claro, las personas no se alinean por presión, se alinean por inspiración y convicción. Por eso, en ABU, no hay recursos humanos. Hay Cultura y Talento. Porque nadie es un recurso. Todos son parte de una historia que vale la pena vivir.

La estrategia como ADN: de lo urgente a lo estructural

ABU nació del caos, pero no se quedó allí. Para Astrid, crecer no significaba contratar más personas o mover más embarques. Significaba especializarse, y con ello, diseñar una estrategia donde cada parte de la empresa tuviera claro su impacto. La operación, las personas, los números, todo debía obedecer una sola lógica: que el cliente viva una experiencia impecable… sin importar quién esté de turno.

“No vendemos embarques, vendemos experiencia. El cliente duerme tranquilo cuando sabe que tú estás despierto cuidando su carga.”

Esta frase, que parece sacada de una campaña publicitaria, no lo es. Es la filosofía de trabajo que rige el día a día de ABU. Y para lograr eso, la cultura no es suficiente. Hace falta estructura. Hace falta estrategia.

La organización se construyó bajo el principio de células: equipos que manejan todos los servicios, no divididos por modo (marítimo, aéreo, terrestre), sino por clientes. Así, el cliente tiene una experiencia consistente sin importar si su carga viaja en avión o en plataforma. Los procesos están estandarizados, los horarios definidos, los protocolos claros. Cada célula opera como una unidad completa de confianza.

Pero esta estructura no sería posible sin indicadores. Y aquí es donde la estrategia se vuelve tangible. ABU tiene un dashboard general con un “big number” anual: una meta en dólares y en utilidad que guía todos los esfuerzos. A partir de ahí, cada equipo y cada persona sabe cuánto debe aportar, cómo, y con qué indicadores se mide. No se trata de controlar por controlar. Se trata de conectar cada acción con un propósito común.

Esa transparencia también se traduce en compensaciones. Los bonos se calculan trimestralmente y se reparten con base en el desempeño individual y colectivo. Todos saben cómo se gana, cuánto se puede ganar, y qué hay que hacer para lograrlo. Las reglas están claras, pero no para presionar, sino para empoderar. Porque si sabes qué se espera de ti y cómo tu esfuerzo impacta, lo das todo… sin que nadie tenga que pedírtelo.

Procesos vivos, no cadenas de montaje

Cuando Astrid habla de procesos, no los menciona como lo haría un auditor. Habla de ellos como herramientas vivas, maleables, prácticas. No son documentos que se guardan en un servidor y nadie consulta, son brújulas que orientan, que se adaptan, que evolucionan con la empresa. “El sistema de calidad no es un candado, es una brújula. Sirve si lo usas para navegar, no para castigar”. Y esa diferencia lo cambia todo.

ABU está certificado en ISO 9001:2015 desde hace ocho años. Pero si uno escucha cómo lo lograron, la historia no empieza con el checklist de requisitos, sino con un enfoque profundamente humano. En ABU, los procesos no son un fin, son una consecuencia de querer hacer las cosas bien. Todo está documentado, sí, pero no desde la rigidez. Los formatos, los diagramas, las bitácoras, se actualizan constantemente para reflejar lo que realmente pasa, no lo que se supone que debería pasar.

Por eso mismo, han construido una bitácora de lecciones aprendidas y ahora están desarrollando casos prácticos estilo Harvard. ¿Por qué? Porque no todo cabe en un manual. Porque hay cosas que solo se aprenden enfrentando lo inesperado. Porque en un embarque crítico, lo importante no es que sigas al pie de la letra un checklist, sino que sepas pensar en 30 segundos y tomar decisiones informadas, empáticas y responsables.

Esa flexibilidad es clave en una industria tan dinámica como la logística urgente. Como dice Astrid,

“Hay servicios donde llegas por tres cajas y te entregan cinco pallets; el cliente te dice: vuélalo. Y tienes que resolver en minutos lo que no estaba planeado”.

Por eso, el proceso es guía, no prisión. Y los líderes juegan un rol vital en acompañar, supervisar, enseñar. En vez de castigar el error, se documenta. En vez de repetir lo que no funciona, se transforma.

Incluso la plataforma tecnológica que usan fue desarrollada por ellos mismos, alineada a sus procesos reales. No es una solución genérica comprada a un tercero. Es un sistema vivo, que escucha a los colaboradores, que se adapta a lo que el día a día exige. Automatiza lo que puede automatizarse, para liberar tiempo en lo que realmente requiere inteligencia humana.

Porque esa es la clave: procesos vivos para personas que piensan.

La congruencia no se enseña, se encarna

Vivimos en una industria que lleva años creyendo que la solución está solamente en los procesos. Mapearlos, estandarizarlos, automatizarlos. Como si dibujar una línea recta en un pizarrón garantizara que la realidad va a comportarse igual de limpia. Pero la verdad es que no hay proceso que funcione si no está alineado con una cultura viva, compartida y sobre todo, coherente.

Los modelos educativos que hoy forman profesionales de logística —y esto va para universidades, cursos y hasta los mentores internos— suelen empezar por el “cómo” antes de haber entendido el “por qué”. Enseñamos a llenar formatos antes de enseñar a tener criterio. Repetimos normas antes de sembrar propósito. Y en esa ruta, formamos operadores cumplidos… pero no líderes capaces de cuestionar lo que ya no sirve.

Lo que ABU ha construido no es una empresa “certificada”. Es una empresa con propósito. Y por eso mismo, su cultura no depende de una ISO ni de un sello bonito en la página web. Depende de decisiones que se toman todos los días: pagar a tiempo, escuchar al colaborador, dar onboarding con calidez, repartir bonos con justicia, contratar con empatía y exigir con claridad. Esa coherencia es la verdadera ventaja competitiva.

Astrid lo tiene claro: los procesos que no parten del propósito están condenados a convertirse en teatro. En actuar una cultura que no se vive. En decir que somos transparentes mientras ocultamos los problemas. En presumir cultura sin cuidar a quien la vive. Y eso, tarde o temprano, se nota. Porque los clientes lo huelen. Y los colaboradores también.

Por eso, la pregunta que queda al final no es cómo defines tus procesos, ni siquiera qué herramientas digitales estás usando. La pregunta es mucho más directa y urgente:

¿Tu estrategia está diseñada para PARECER una “gran empresa”, o para realmente SER una?

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