Las heridas invisibles del crecimiento: Caso logístico de Morama

El viaje de una fundadora mexicana que convirtió cada error logístico en un criterio financiero.

Todo empezó con una licuadora y un propósito: hacer un sustituto saludable a la Nutella para sus hijos. Denise Ramonfaur nunca pensó en emprender. No había un plan, ni una estrategia, ni siquiera una marca clara. Solo había una necesidad y una inquietud: "mis hijos se ponían hiperactivos con la Nutella, y no había nada mejor en el mercado".

Once años después, Morama (empresa hecha en Nuevo León) está en más de 2,500 puntos de venta en México. Ha pasado por tres plantas, decenas de productos, maquilas para terceros, errores costosos y aprendizajes operativos a golpes. Y aunque todo parece indicar que es una historia de éxito, debajo hay otra capa:

El costo silencioso de crecer sin una estrategia de supply chain.

Este artículo no es sobre branding, ni sobre levantar capital, ni sobre TikToks virales que reventaron la planeación. Es sobre lo que nadie quiere hablar: los errores operativos que casi quiebran a empresas con buenos productos. Y sobre todo, lo que Morama aprendió, para no volver a sangrar.

Porque sí, nutrir con amor está bien. Pero si no entiendes cuánto te cuesta poner esa bolsa de harina en el anaquel de tu cliente, tu propósito no te va a salvar.

El caos empieza donde el Excel se queda corto

"Yo llevaba un Excel. Mi primera venta está ahí. Como soy contadora, sabía sacar un costeo, pero no sabía nada de capacidad instalada"

Ese Excel inicial fue suficiente durante un tiempo. Permitía llevar el registro de compras, ventas y margen esperado. Pero no había fill rate, ni rotación de inventario, ni análisis logístico. Era una herramienta doméstica para una operación que se volvía industrial sin pedir permiso.

El crecimiento desordenado no es evidente al principio. Se siente como éxito: más pedidos, más clientes, más ingresos. Pero en el fondo, la estructura empieza a crujir.

"Las licuadoras tronaban, los pedidos se hacían de madrugada, el comedor era centro de distribución. No tenía ni idea en qué porcentaje estaba mi capacidad instalada, pero sabía que ya no dábamos más".

Ahí nació la primera mudanza. Se rentó una mini planta. El espacio ya no era el comedor, pero el pensamiento operativo seguía siendo artesanal. Al poco tiempo, vino la necesidad de dividir operaciones: producción en un lado, almacén en otro.

Ese fue el primer gran error logístico:

"Teníamos que trasladar la producción todos los días, pagábamos fletes, renta de espacio, y no lo tenía contemplado en el precio. Lo absorbía yo".

Así empiezan los costos invisibles. Nadie los ve, hasta que ya es demasiado tarde.

Vender más no siempre es crecer

"Fue hasta que me senté un día a ver las facturas que dije: esto no está funcionando. Estábamos sangrando por logística, y no lo había visto".

Ese despertar no es exclusivo de Morama. Le pasa a muchas pymes cuando ya están metidas en un ciclo de producción y venta donde el flujo parece sano, pero el margen se evapora sin explicación. El problema es que los costos operativos ocultos no aparecen en el dashboard. Aparecen en la cuenta bancaria vacía.

La logística fragmentada, las entregas fuera de horario, las penalizaciones de retail, las notas de crédito. Todo eso sucedía en Morama mientras el volumen de ventas subía. Pero no había una relación directa con la rentabilidad.

"Una vez nos cancelaron un pedido gigante porque el transportista llegó tarde. Era a las 2am y pusieron 2pm. Nos costó un dineral".

El crecimiento vino sin forecast, sin planeación de demanda, sin métricas de fill rate ni de rotación. "No puedes tener inventario parado tres meses solo para asegurar fill rate, pero tampoco puedes fallar con las entregas".

Es la paradoja del retail: si produces de más, pierdes flujo. Si produces de menos, pierdes clientes. Si entregas mal, pierdes reputación. Si te retrasas, pierdes margen. Todo esto mientras cada cadena tiene su propia forma de evaluar.

Morama se enfrentó al dilema que muchas empresas prefieren no mirar: vender más no es escalar. Es solo multiplicar el caos, si no tienes sistema.

Profesionalizar sin perder el alma

La tercera planta de Morama fue un punto de inflexión. No fue solo una ampliación de espacio. Fue una apuesta por el orden, la profesionalización y la visión de largo plazo.

“Ya no cabíamos. Y sabía que si no centralizaba todo, nos iba a costar más caro seguir parchando que construir bien”

Esa frase encapsula una verdad incómoda: seguir improvisando es más caro que detenerse a estructurar. La decisión no fue ligera. Implicó diseñar nuevas líneas de producción, planear el flujo de materiales desde cero y prever instalaciones físicas adecuadas para crecer. Denise lo dice claro:

“Hicimos un más o menos, sin saber, pero planeamos para crecer”.

No se trata de tener todo resuelto, sino de construir un entorno flexible que pueda adaptarse al cambio. La pandemia fue la prueba. Las ventas se duplicaron en semanas, luego bajaron, y luego un cliente exigió triplicar producción.

“No puedes planear todo, pero sí puedes prepararte para responder”.

Esa diferencia, entre planeación rígida y preparación dinámica, es lo que marcó la supervivencia de Morama. Y es una lección clave para cualquier empresa en crecimiento.

Pero más allá de lo técnico, el verdadero cambio fue cultural. Denise transformó la forma en que se hablaba del negocio dentro del equipo. Les mostró los números. Les explicó los márgenes. Les enseñó qué productos sostenían la empresa.

“Este producto nos dio el 14% de la utilidad del año”

No era el más vendido, pero sí el más rentable. Y eso cambió la forma de tomar decisiones en todos los niveles.

Jamás había estado tan convencido de que comunicar esto, es FUNDAMENTAL para tomar mejores decisiones en un entorno dinámico y complejo. ESTO es cultura operativa con lógica financiera.

No es solo hablar de propósito. Es enseñar con datos, empoderar con información y alinear al equipo con indicadores reales. Es hacer que cada persona, desde producción, operación, logística hasta administración, entienda qué mueve la rentabilidad. Porque cuando el equipo sabe qué genera utilidad, trabaja diferente. Prioriza distinto. Y actúa con conciencia financiera.

En una industria donde el alma suele perderse al profesionalizar, Morama demuestra que se puede escalar sin romper lo que te hace único. Pero para eso, hay que saber qué no se negocia: el propósito sí, pero también el margen.

El capital de trabajo no perdona

El mayor enemigo de las empresas saludables no es la falta de ventas. Es la mala gestión del capital de trabajo. Y Morama lo aprendió con dolor.

“Muchísimas pymes no truenan por mal producto. Truenan porque no saben manejar el capital necesario”

Esa afirmación, simple pero potente, es quizás una de las verdades más ignoradas en el mundo de los emprendedores. Tener dinero en la cuenta, requiere de una sabia planeación de las compras, tiempos de producción, inventario y días de crédito.

Morama crecía, pero el dinero no alcanzaba. Las razones eran invisibles en un primer vistazo: descuentos de retail, tiempos de pago a 60 o 90 días, pedidos inesperados de gran volumen, proveedores que exigían prepago. Todo eso afectaba el flujo, y ponía en jaque cada decisión operativa. Una empresa puede tener proyecciones increíbles y ventas crecientes, pero si el efectivo no está cuando se necesita, el crecimiento se convierte en trampa.

Denise comparte una historia concreta:

“Quise cambiar las bolsas impresas. El nuevo proveedor era 40% más barato, pero tenía que pagar todo de contado. Son bolsas para un año de consumo. No tenía ese flujo disponible”.

Esta escena revela un dilema brutal: saber que algo es más eficiente, pero no poder implementarlo por falta de liquidez. Optimizar sin flujo es como planear una boda sin saber si hay salón.

Cada decisión en Morama, desde cuánta materia prima comprar hasta si conviene maquilar para terceros, pasa por una lectura quirúrgica del capital disponible. Y no solo dinero, también tiempo, energía, márgenes. Denise lo traduce así:

“Todo lo veo en porcentajes. Cuánto se va en logística, cuánto deja cada cliente, cuánto me cuesta cada decisión”.

Esa mentalidad la ha salvado más veces que cualquier campaña de marketing. Data, números por doquier.

Porque la rentabilidad no vive en el Excel. Vive en la caja. Vive en la capacidad de pagar a tiempo, de invertir cuando hay oportunidad, de aguantar cuando el retail no liquida. Por eso, Morama construyó tableros en Power BI donde pueden leer, todos los días, cómo se comporta el flujo por canal, producto y cliente. Y con eso, toman decisiones. No por impulso. Por liquidez.

Hablar de capital de trabajo no es sexy. No es lo que se publica en redes ni lo que emociona en una presentación de pitch. Pero es lo que mantiene a flote el barco. Si el flujo se rompe, todo se rompe. Y Morama, a diferencia de muchas startups, lo entendió a tiempo. Porque capital no es levantar fondos. Es tener claridad para decidir con lo que tienes hoy. No con lo que esperas mañana.

Cuando la logística deja de ser logística

Morama es una empresa que no creció porque todo estaba planeado. Creció porque se equivocó. Porque se vio en medio del caos y decidió entenderlo. Porque Denise, en lugar de culpar al entorno, se hizo responsable de cada peso que entraba y salía. Y porque, a diferencia de muchas empresas que maquillan el desorden con volumen, aquí se apostó por ver el margen de frente.

La gran enseñanza no está en que sobrevivieron a crecer. Está en cómo convirtieron cada error en criterio. Cada nota de cargo en una nueva métrica. Cada traslado innecesario en una conversación sobre layout. Cada bolsa mal calculada en una lección de cash flow. No es épico. Es operativo. Pero esa es la parte del negocio que más pesa.

Durante años, muchos emprendedores han confundido logística con mover producto. Pero distribuir no es operar. Y operar no es lo mismo que tener una supply chain pensada. Porque la verdadera cadena de suministro no empieza cuando empaquetas. Empieza cuando decides qué vale la pena producir. Y eso lo define tu margen, tu planeación, tu pronóstico, no tu intuición.

Ahí está el verdadero punto: la logística es solo la última milla de una estrategia mucho más compleja. Una que empieza en la planeación, se sostiene en la compra inteligente, se fortalece en la producción eficiente, se disciplina en el almacenamiento ordenado, y se refleja, finalmente, en la entrega puntual. No hay margen que sobreviva si uno solo de esos eslabones está roto.

Morama no es perfecta. Pero entendió algo que muchas marcas siguen evadiendo: si el producto se entrega a tiempo, pero todo lo anterior fue un desastre, la entrega no importa. Porque lo que quiebra no es la entrega. Es la cadena entera que no supiste diseñar.

Entonces la pregunta no es si ya estás entregando a tiempo. La pregunta es:

¿En qué momento vas a dejar de operar por urgencia y empezar a diseñar una verdadera cadena de suministro?