Luis Gómez • La evolución de planear la demanda en tiempos de TikTok
El nuevo rostro de la demanda: entre el dato, la emoción y el video viral. Los nuevos retos de planear en el 2025.
Un día, un producto se volvió viral en TikTok. Lo siguiente es que desaparece de los anaqueles. En menos de 72 horas, lo que parecía un producto más en el catálogo, se convirtió en el objeto de deseo de miles. Sin campañas previas. Sin promociones oficiales. Solo un video. Y el resultado fue evidenciar una cadena de suministro rota, o más bien sin preparación ni agilidad.
"Ese es un factor muy importante. Si un producto es viral, su demanda se dispara".
Esta frase de Luis no es un dato memorable. Es un síntoma. Un reflejo de cómo el rol del demand planner se ha transformado de manera radical en industrias como la de la belleza, donde la volatilidad del mercado es ahora provocada por redes sociales, hábitos de consumo en tiempo real y consumidores que no solo compran, sino que influyen.
La planeación de la demanda solía ser una disciplina técnica, apoyada en históricos, cálculos estacionales y lineales. Hoy es una función estratégica, dinámica y profundamente conectada con el comportamiento cultural. Porque en esta nueva normalidad, el forecast ya no depende únicamente del pasado: depende de lo que se está viralizando hoy.
Aquí nos enfocamos en analizar a fondo esa transformación.
Cómo los demand planners dejaron de ser operativos invisibles para convertirse en traductores de tendencias, negociadores entre áreas, expertos en interpretación de datos, y sobre todo, agentes de conexión entre la voz del cliente y la ejecución de la cadena. Basado en una conversación con Luis Gómez, quien ha vivido en carne propia esta evolución desde uno de los retailers de belleza más influyentes del país, reflexionamos sobre los nuevos retos, errores que enseñan más que un curso, y habilidades clave que ya no se pueden postergar.
De Excel a TikTok: el rompimiento del modelo clásico
Durante muchos años, la planeación de la demanda se estructuró bajo modelos predictivos que utilizaban datos históricos como principal insumo. Estos datos se interpretaban dentro de sistemas más o menos confiables, donde el error era tolerable siempre que se mantuviera dentro de márgenes razonables. Pero esa lógica ya no es suficiente. Hoy, el entorno exige adaptabilidad, lectura de señales débiles y conexión directa con el comportamiento del consumidor.
"Cualquier decisión que tomes impacta gradualmente. Si cometes un error, es visible. Vas a tienda y ves que el producto no está".
Esa visibilidad inmediata no solo es castigo operativo: es una alerta financiera, una disonancia de marca, una experiencia fallida para el cliente.
El fenómeno TikTok ha sido uno de los principales catalizadores de este quiebre. Un producto puede pasar de ventas marginales a quiebre de stock en cuestión de horas, impulsado por una opinión espontánea de alguien con influencia. El planner ya no puede confiar exclusivamente en los promedios de venta mensual. Tiene que leer el entorno, anticipar patrones virales, evaluar la sostenibilidad de la demanda y ajustar sin temor al error.
Este cambio también ha dejado en evidencia las limitaciones del Excel como herramienta única. La planificación basada en hojas de cálculo manuales no resiste la dinámica de un entorno omnicanal, con múltiples puntos de venta, promociones cruzadas, y una presión por entregar experiencias consistentes en todos los canales. Se requieren herramientas más robustas, pero también un pensamiento distinto: uno que entienda que el consumo ya no es solo racional, sino emocional, impulsivo y social.
Omnicanalidad: la presión de estar en todas partes
La industria de la belleza está cada vez más marcada por un consumidor que espera inmediatez. Pero más que velocidad, exige consistencia. Lo que compra en línea, quiere devolver en tienda. Lo que ve en tienda, espera que esté disponible en su app. Lo que prueba en TikTok, quiere recibirlo al día siguiente.
Luis lo resume así:
"Yo quiero tener la misma atención tanto en línea como en tienda física".
Y esa expectativa tan sencilla es, en realidad, un reto monumental para las cadenas de suministro. Muchos que están en este mundo, no me dejarán mentir.
Omnicanalidad no es solo tener múltiples canales. Es hacer que todos esos canales funcionen como un solo cuerpo. Para el demand planner, esto significa entender las particularidades de cada punto de venta, sus restricciones, sus patrones de compra, y prever la demanda total sin caer en duplicidades ni quiebres. Significa también considerar la logística inversa como una variable que afecta la planeación: si un 30% de lo vendido se devuelve, ¿cómo se calibra las compras iniciales o en proceso?
Además, en belleza, el producto es altamente personal. Se prueba. Se siente. Y si no funciona, se regresa. Pero esos retornos cuestan: transporte, validación, reposición. Cada error de planeación no solo afecta la venta: impacta en la rentabilidad.
La omnicanalidad exige que planeación, operaciones, marketing y servicio al cliente hablen el mismo idioma. No solo se trata de distribuir. Se trata de construir una experiencia unificada, donde el forecast esté alineado con la promoción, la campaña, la ejecución logística y la expectativa real del consumidor.
Inteligencia Artificial: ¿reemplazo o expansión del planner?
"La IA no puede actuar por sí sola. Necesita literalmente el factor humano, quién es quien opera y mueve".
En un momento donde muchas empresas apuestan por digitalizar sus procesos con urgencia, es fácil caer en el espejismo de que basta con tener una herramienta para solucionar la complejidad. Pero la realidad es que ningún software, por sofisticado que sea, puede reemplazar el criterio, el conocimiento del mercado y la experiencia táctica de un planner entrenado.
La clave no está en elegir entre humano o máquina. Está en crear una simbiosis. La IA permite procesar millones de combinaciones en segundos. Identificar patrones de compra, estacionalidades, anomalías, correlaciones entre productos y señales de alerta. Pero alguien tiene que alimentar ese sistema con datos reales, promociones planeadas, eventos inesperados y contexto del negocio.
"Si no alimentamos la herramienta, por más que aprenda de los errores o de cosas que cometemos en el pasado, si no actualizamos, si no ajustamos, no tenemos proyecciones precisas".
La herramienta es tan buena como su usuario. Y ese usuario ahora debe ser más que técnico: debe ser estratégico.
El planner moderno debe saber conversar con la IA. No desde el miedo al reemplazo, sino desde la capacidad de dirigirla, supervisarla y cuestionarla. En lugar de reemplazar, la IA expande la capacidad humana. Pero sin criterio, esa expansión se convierte en ruido. El reto es formar planners con visión analítica, sensibilidad comercial y una capacidad crítica para evaluar las recomendaciones del algoritmo.
Comunicación transversal: cuando planear es conversar
Uno de los cambios más profundos en la evolución del demand planner tiene que ver con su rol como articulador de conversaciones. Antes, el planner hablaba con datos. Hoy, tiene que hablar con personas. Y no solo con su equipo, sino con marketing, compras, finanzas, logística y dirección.
"Si alguien comete un error, hay que llegar con un plan alterno. No solo señalar. Todos vamos hacia el mismo objetivo".
El planner ya no es una figura técnica aislada. Es un punto de conexión entre áreas que, si no se comunican, rompen el flujo. El caso de una promoción no comunicada que genera un quiebre es solo un ejemplo. Lo mismo pasa si marketing planea un lanzamiento sin avisar a planeación, o si logística no valida si hay capacidad para soportar un pico inesperado.
En empresas multigeneracionales, este reto se multiplica. Luis convive con personas 20 años menores que él, y también con líderes que llevan 20 años más en la industria.
"Todas las generaciones tenemos diferentes formas de cómo hacíamos y comunicábamos las cosas".
El nuevo planner tiene que aprender a traducir lenguajes: ser diplomático con los de arriba, pedagógico con los de abajo, y directo o analítico con los de al lado.
Más allá del forecast, el valor está en la capacidad de articular. Y eso requiere habilidades de liderazgo, de escucha activa, de gestión del conflicto y de facilitación de soluciones. Porque planear, en este contexto, ya no es solo calcular: es coordinar.
¿Cómo se mide un buen forecast? Pérdida evitada
El impacto de la planeación de la demanda rara vez se celebra. Pero su ausencia se nota al instante. Anaqueles vacíos, inventario muerto, clientes frustrados. Todos esos síntomas son, en el fondo, indicadores de una planificación mal ejecutada.
"El trabajo del demand planner no acaba con la venta. También hay que ver qué hacemos con el overstock, con las devoluciones, con los costos operativos".
Medir un buen forecast no debería centrarse solo en la exactitud del pronóstico. Debería centrarse en la pérdida evitada: cuánto dinero no se perdió por haber planeado bien. Cuántas campañas se ejecutaron con éxito porque hubo producto. Cuántos clientes no se fueron porque encontraron lo que buscaban. Cuántos movimientos logísticos innecesarios se evitaron.
Eso implica conectar planeación con finanzas. Medir no solo cantidades, sino rentabilidad. Involucrarse en decisiones que tradicionalmente eran de otras áreas. Entender que una buena proyección puede reducir el working capital, mejorar el margen operativo, o acelerar la rotación de productos.
La nueva planeación ya no es solo de inventarios.
Es de impacto.
El planner como estratega invisible
La demanda ya no es lineal, ni lógica. Es volátil, emocional, y profundamente influenciada por dinámicas sociales. Por eso, el rol del planner ha dejado de ser una función técnica, y se ha transformado en una función estratégica y que trabaja ya no como un área pegada a logística, sino como un punto central entre marketing, logística, compras y en algunos casos producción.
Hoy, más que nunca, el planner debe leer el entorno, cuestionar los datos, anticipar escenarios, colaborar con otras áreas, y tomar decisiones que no solo impactan productos, sino finanzas, reputación y experiencia del cliente.
Y entonces, la pregunta final no es si el planner está listo para usar nuevas herramientas tecnológicas. La verdadera pregunta es:
¿Está tu empresa lista para darle al planeador el lugar estratégico que merece?