Shot con Antonio Treviño • La mente logística detrás de La Botanera
La historia de Mega Alimentos y de cómo el talento, capital y tecnología cambiaron su logística.
Hay una frase con la que Antonio siempre termina sus posts en LinkedIn : “Hazlo, pero con ganas”. Para muchos, podría parecer una simple expresión motivacional, pero en realidad refleja la filosofía con la que Mega Alimentos opera cada día. Detrás de cada botella de La Botanera que llega a las mesas de los mexicanos, hay un engranaje logístico que ha sido afinado a lo largo de los años. Y en el centro de ese engranaje está Antonio Treviño, CIO & SCM, quien ha liderado transformaciones clave en la empresa, desde tecnología hasta cultura organizacional.
Cuando Antonio ingresó a Mega Alimentos hace casi 15 años, comenzó en el área de TI. Con el tiempo, asumió nuevas responsabilidades hasta convertirse en el líder de la cadena de suministro. Parte de la estrategia de mejora que se fue implementando en la empresa proviene de una teoría que Antonio llama la “Teoría de los Tres Activos”, basada en tres pilares fundamentales: talento humano, capital de trabajo y sistemas de información.
Esta filosofía no busca replicar modelos ajenos sin antes entender el ADN del negocio. En el caso de Mega Alimentos, la clave ha sido adaptar estrategias y recursos a las necesidades específicas de la industria alimenticia, asegurando que cada decisión contribuya al crecimiento sostenible de la empresa.
Un cambio de mentalidad
El primer componente fundamental en esta transformación han sido las personas. Según Antonio, el cambio fue radical, no sólo en términos de procesos, sino también en el tipo de talento con el que trabajaba. Pasó de dirigir equipos altamente titulados, con estudios avanzados y dominio de varios idiomas, a colaborar con profesionales con una formación académica más limitada, pero con una gran capacidad profesional y operativa.
"No es lo mismo la exigencia que puedes darle a alguien que se tituló y habla casi mandarín, a alguien que, por condiciones de vida, llegó hasta la secundaria. La gestión del talento debe adaptarse a esta realidad."
A partir de esta experiencia, desarrolló su propio ‘decálogo’ para convertir a un equipo competente en un equipo competitivo:
Competente: Alguien que hace muy bien lo que se le pide.
Competitivo: Alguien que hace muy bien lo que se le pide, pero además aporta un extra de valor.
"Si quiero que mi área sea competitiva en cadena de suministro y en tecnología, ¿cómo puedo aspirar a ello si la mayor parte de mi equipo solo es competente? Es clave desarrollar ese 'algo más' en cada persona."
Estrategia financiera: desafiando las reglas del juego
Después de las personas, el siguiente gran cambio se centró en la gestión financiera, el segundo pilar dentro de la Teoría de los Tres Activos. Uno de los primeros ajustes estratégicos que implementó Antonio fue modificar el día de cierre de ventas. La práctica común en la industria dicta que los pedidos y comisiones de venta se realicen los sábados, lo que provoca un desbalance operativo. Durante el fin de semana, todas las empresas compiten por los mismos transportistas y recursos, generando escasez, costos elevados y estrés innecesario en los equipos operativos.
La solución fue aparentemente sencilla pero altamente efectiva: mover el cierre de comisiones a los miércoles.
"Los fines de semana eran caóticos, insuficientes. El nivel de estrés era brutal, y no por falta de capacidad de nuestra gente, sino porque el entorno del negocio estaba bajo la misma condición. Entonces decidimos cambiar el ciclo de venta a otro día [miércoles] donde realmente pudiéramos detonar eficiencia."
¿El resultado? La empresa logró mayor disponibilidad de transporte, redujo la presión en sus equipos y optimizó el flujo operativo sin afectar el desempeño comercial. Aunque claro, este cambio también debía ser beneficioso para los transportistas. Dado que Mega Alimentos terceriza completamente su transporte y no cuenta con flotilla propia, dependen de la disponibilidad de las líneas transportistas para distribuir su mercancía. Esta realidad dio lugar a una siguiente estrategia en términos financieros.
En la industria, lo ‘normal’ es que las empresas paguen entre 25 y 45 días (incluso hasta 60 o 90 días) después de la entrega, lo que genera problemas de flujo de efectivo para los transportistas.
"El transportista nos decía: ‘Me doy cuenta que estoy financiando tu negocio’.", enfatizó Antonio. Para cambiar esta situación, implementaron el programa Proveedor de Transporte Confiable (PTC), un esquema en el que los transportistas con buen desempeño pueden acceder a pagos en solo 13 días.
"Fue un boom. Hoy en día parece central de autobuses porque les estamos dando un horizonte. Si el transportista llega con una unidad bien presentada y con un historial de cumplimiento en tiempo y forma, se vuelve acreedor a este beneficio", declara el directivo.
El impacto fue inmediato: mayor disponibilidad de transporte, mejor relación con los proveedores y costos más competitivos sin necesidad de incrementar tarifas.
"No es que estemos pagando más. Estamos pagando la tarifa tradicional, o incluso un poquito menos, pero el transportista nos prefiere a nosotros porque sabe que a los 13 días tiene su dinero y no a los 40 o 60 como con el vecino."
Digitalización: eficiencia sin fricción
Como tercer pilar fundamental en su teoría, Antonio ubica la tecnología como un elemento clave dentro de la cadena de suministro. Por poner un ejemplo, uno de los retos más grandes que tenían en Mega Alimentos era la contratación del transporte. Como en muchas empresas, este proceso se realizaba vía llamadas telefónicas, convirtiendo al equipo de logística en un call center en lugar de en un área de planeación estratégica.
"Más allá de buscar eficiencia en el transporte, la operación era: ‘déjame ver cómo contrato transporte’. Teníamos una pareja de call center dedicada a eso."
Para solucionar este problema, implementaron una plataforma interna que digitaliza la publicación de fletes y permite asignaciones más eficientes. Ahora, los transportistas reciben notificaciones automáticas con las rutas disponibles, lo que les permite planear mejor sus viajes y aceptar cargas con mayor visibilidad.
"Hoy en día, más del 70% del transporte es contratado vía esta plataforma. Sólo nuestro pool de transportistas tiene acceso. Les llega una notificación por WhatsApp o correo: ‘Oye, Alonso, hay un viaje para Tijuana el sábado’. Y el transportista puede organizarse mejor", detalla el directivo.
El surgimiento de Inteligencia Mega
Después de que concluye un servicio de transporte, ¿qué sigue? Recabar evidencias una vez finalizado el flete y ahora sí correr el proceso de pago con el transportista. Y justo durante la pandemia, descubrió una oportunidad clave. Una de sus colaboradoras, Daniela, seguía yendo a la oficina solo para procesar montones de evidencias de entrega en papel.
“Le pregunté: ‘¿Qué estás haciendo aquí?’ Y me mostró un cerro de papeles. Eran todas las evidencias del transporte que tenía que palomear manualmente para procesar los pagos.”
Fue entonces cuando le dio un nuevo rol: liderar la digitalización del proceso. Con su ayuda, lograron implementar un sistema donde los transportistas suben sus evidencias a un portal, eliminando por completo la necesidad del proceso manual. “Hoy en día, el 100% de nuestras evidencias son tecnológicas”, afirma.
Este enfoque de darle el liderazgo a los usuarios también se ha aplicado en otras áreas. De ahí nació Inteligencia Mega, una iniciativa donde empleados de diversas áreas trabajan en automatización, análisis de datos y optimización de procesos.
“Cuando le das fortaleza a un usuario con tecnología, se convierte en un motor de innovación.”
Sin embargo, no todos logran adaptarse a esta nueva forma de trabajar. “He visto gente brillante extinguirse porque no quiso soltar sus cubos de Excel”, comenta. En cambio, los que tienen hambre de innovación están logrando cambios sorprendentes dentro de la empresa.
Cultura: la clave para la excelencia operativa
Uno de los aspectos fundamentales que Antonio abordó en la conversación es la cultura organizacional, un pilar que está directamente vinculado al capital humano. En Mega Alimentos, los retos no solo han sido operativos, sino también culturales.
“Tristemente, lo más difícil era asegurar que la carga se diera bien”, recuerda Antonio. Había problemas con la rotación de inventarios, productos que no cumplían con la vida útil requerida por los clientes y una falta de alineación en los procesos internos. Pero la mayor barrera no estaba en la infraestructura, sino en la mentalidad de la gente.
Para transformar esta realidad, Antonio implementó una estrategia progresiva de motivación, enfocada en tres niveles:
Incentivos extrínsecos: Inicialmente, la estrategia se basó en recompensas de equipo (ej. una carne asada en la planta) para impulsar el desempeño de los colaboradores.
Motivación intrínseca: Posteriormente, el objetivo fue que los empleados sintieran orgullo por su trabajo, fomentando un compromiso genuino con la empresa.
Cultura trascendental: Finalmente, la meta era lograr que la excelencia se convirtiera en parte del ADN de Mega Alimentos, de manera que cada colaborador adoptara una mentalidad de mejora continua y compromiso con la calidad. Vivir ese slogan de “Hazlo, pero con ganas”.
“Veo a Ramiro, un supervisor de embarques, que ha estado toda la vida en Mega. Antes, cuando llegaba el cierre de mes, lo veía como una carga. Ahora, cuando le digo que viene el cierre fuerte, me responde: ‘¡Qué bueno!’”
No hay una receta universal para la innovación
Antonio es claro: innovar no es un salto de la A a la Z. Se trata de un proceso de mejora continua, en el que cada decisión, por pequeña que parezca, contribuye a la construcción de una operación más sólida y eficiente. En una industria donde muchas empresas simplemente siguen la corriente, Mega Alimentos ha encontrado su propio camino.
“Las mejores prácticas no son fijas. Cada empresa debe encontrar su propia metodología y adaptarla según su estructura, su gente y su tecnología”, concluye Antonio.
Esta filosofía en Mega Alimentos se traduce en una cultura de flexibilidad y adaptabilidad. No existen recetas mágicas; el verdadero diferenciador radica en un entendimiento profundo de lo que realmente funciona para su operación y su equipo. La innovación no es una aspiración abstracta, sino un proceso tangible, basado en decisiones estratégicas y en la capacidad de evolucionar con el entorno.
La logística está evolucionando. ¿Y tú?
El cambio no sucede de la noche a la mañana, pero una cosa es segura: las empresas que cuestionan sus propias prácticas son las que terminan liderando.
Mega Alimentos, de la mano de Antonio, no esperó a que el mercado le dictará cómo operar. Cuestionan, desafían y transforman. No esperan que la industria cambie por sí sola; ellos la están cambiando desde adentro.
Y aquí la pregunta incómoda: ¿Tu empresa está dispuesta a hacer lo mismo?
¿Sigues presionando a los transportistas con condiciones financieras insostenibles?
¿Aún dependes de llamadas, correos, documentos en Excel para gestionar tu cadena de suministro?
¿Tu cultura fomenta la innovación o solo reaccionas cuando es demasiado tarde?
Mega Alimentos tomó decisiones arriesgadas, pero hoy cosechan los resultados. La evolución no es cómoda, pero es necesaria.
El futuro de la logística no será definido por quienes solo se adaptan, sino por quienes se atreven a reescribir las reglas del juego.
Quizás el mayor riesgo no sea cambiar, sino quedarte exactamente donde estás.
